2017-01-24

中国上海ビジネスを成功に導くプロセスは、優位性の源泉と密着につながっています。

されど、何もないところから優位性を構築したり、厳しい時間的制限の下で優位性を構築するのは、簡単ではありません。

でも、ご存知ですか？
必要とする優位性をすでに持っている企業との提携（アライアンス）によって、優位性は創造できますよ。

中国上海で起業した個人事業主の11年目ですから、数字の通り、私は経営者を11年やっています。
その実体験から「実行こそが、成功に導く戦略のなかで決定的な部分」であると確信がもてます。

上海進出で苦戦する日本企業の多くは、決断スピードが遅く、行動が後手後手に回りすぎです。
決断スピードが遅い理由のひとつが、自社が認識した消費者ニーズを全て満たそうとすることなのですが、
高望みして大失敗する典型的なパターンです。
私の知るかぎり、日本とは違って、中国の場合、定期的にニーズの経済価値を計ることは困難（ほぼ不可能）
したがって、必要とする優位性をすでに持っている企業との提携（アライアンス）は一考の余地あり！

とはいえ、現実問題、多くの場合は数年で提携解消します。
理由は、単に提携相手との相性が悪かった、組織にパートナーから学ぶのに十分な受容性がない、などなど。
大前提として、経営のトップレベルにおいて密接な連携が存在しない限り、アライアンスは機能しません。
やり方、プロセス、スケジュールについての共有認識がなければ、
本来期待するパートナーシップによる優位性の構築は難しいでしょう。

アライアンスを行うべきか、単独で行うべきか、意思決定をする際には、先に課題を解決しなければダメです。

新たな優位性の源泉にアクセスすることで、どのようなプラスがもたらされるのか？
他のアライアンスからアクセスできない、優れた何かを持っているのか？
利益は両者にとって大きいものか？
パートナーから学ぶのに十分な受容性があるのか？
このアライアンスから、何らかの悪影響はあるのか？

教科書的な話になりますが、
競争優位は相対的な概念ですから、自社の強みを構築するだけでは、十分な優位性をもたらさないことが多い。
だいたいにおいて、自社の強みを構築するだけでは足りませんから、競争相手の弱みを認識したうえで、
それを利用することも相対的な利点を作る方法です。

と、考えれば、競争相手の弱点が存在するのは、
必要とする優位性の源泉を構築できない、もしくは構築しようとしないからです。
これぞ中国上海ビジネスを成功に導くプロセスの一つ（ヒント）ですよね。
競争相手が優位性を創造しようとしない分野を理解し、競争相手が優位性を創造できない分野を理解し、
競争相手に優位性を認識させない分野を理解すれば、中国で苦戦する日本企業から脱却できるはずです。

みなさん、中国上海ビジネスでチャレンジしていますか？