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The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action ハードカバー – 2000/1/15

英語版 Jeffrey Pfeffer (著), Robert I. Sutton (著)

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Why are there so many gaps between what firms know they should do and what they actually do? Why do so many companies fail to implement the experience and insight they've worked so hard to acquire? The Knowing-Doing Gap is the first book to confront the challenge of turning knowledge about how to improve performance into actions that produce measurable results. Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton, well-known authors and teachers, identify the causes of the knowing-doing gap and explain how to close it. The message is clear--firms that turn knowledge into action avoid the "smart talk trap." Executives must use plans, analysis, meetings, and presentations to inspire deeds, not as substitutes for action. Companies that act on their knowledge also eliminate fear, abolish destructive internal competition, measure what matters, and promote leaders who understand the work people do in their firms. The authors use examples from dozens of firms that show how some overcome the knowing-doing gap, why others try but fail, and how still others avoid the gap in the first place. The Knowing-Doing Gap is sure to resonate with executives everywhere who struggle daily to make their firms both know and do what they know. It is a refreshingly candid, useful, and realistic guide for improving performance in today's business.

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本の長さ

336ページ
言語

英語
出版社

Harvard Business Review Press
発売日

2000/1/15
寸法

16.51 x 3.18 x 24.77 cm
ISBN-10

1578511240
ISBN-13

978-1578511242
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ジェフリーフェファー
67
単行本
42個の商品：￥634から

商品の説明

著者について

Jeffrey Pfeffer is the Thomas D. Dee Professor of Organizational Behavior at Stanford Graduate School of Business and the author of The Human Equation (HBS Press).

登録情報

出版社 ‏ : ‎ Harvard Business Review Press (2000/1/15)
発売日 ‏ : ‎ 2000/1/15
言語 ‏ : ‎ 英語
ハードカバー ‏ : ‎ 336ページ
ISBN-10 ‏ : ‎ 1578511240
ISBN-13 ‏ : ‎ 978-1578511242
寸法 ‏ : ‎ 16.51 x 3.18 x 24.77 cm

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ロバート・サットン
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ジェフリー・ペッファー
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原点に立ち返ろう

2001年7月27日に日本でレビュー済み

　多数の成功事例、失敗事例の中から、成功と失敗を分けるものはなにかが明らかにされる。それは、「知識」ではなく「行動」である。知識はビジネス・スクールやコンサルタントから得られるが、失敗した企業にないのは「行動」なのだ。

　なぜ行動できないのか。著者は、知識を持つ人は多いが、行動からしか得られない本当の知識を持つ人は少ないという。優れた企業では平凡な人たちがすばらしい成果を上げている。これは、彼らが行動を通じて本当の知識を体得しているからだ。反対に、優秀な社員をたくさん雇いながら、成果の上がらない企業もある。それは、優秀な社員たちは知識をたくさん持っているが、行動から得た本当の知識は持っていないからなのだ。

　社員を行動に向かわせるのは、現場主硾©であり、失敗を許し恐怖感を与えない組織であり、社内での競争ではなくライバル会社との競争であり、結果でなくプロセスを評価することだと言う。そして、長期的な経営ビジョンであり、情報共有であり、ＯＪＴであり、チームワークと人間尊重であると言う。短期的な業績や株価の向上を求める投資家たちは、行動を促すことの阻害要因とされる。行動する前にいくら議論しても、単なる知識を超えるものはできないから、まず行動して、行動から得られた本当の知識をふまえて戦略をつくるべきだという。

　これは、これまでの日本企業、日本経済の発展を支えてきた基本的考え方にほかならない。ところが、このところ、日本企業でも、経営戦略やマネジメントの再構築などといった、知識をもてあそぶ人がもてはやされ、現場が軽視される風潮がある。これでは、現場は行動しなくなるのではないか。最近起きている、品質をめぐる不祥事は、その前触れではないか。日本企業の抱える最大の問題点がここにあると云っても過言ではあるまい。
　われわれはもう一度、この本を読んで原点に立ち返らなければならないのではあるまいか。

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役に立った

tetsuya morikawa

Knowing-Doing Gapの事例は分かるが・・・

2004年9月23日に日本でレビュー済み

経営に於いて「何をやるべきか」は分かってはいる（或いは分かっているつもりである）が、それを実行・実践できていない・・・という多くの事例・現象を取り上げ、何故そうなのか？と、（少しではあるが）どうすればこういう状況を克服でき得るのか？に関する「さわり」を論じている。多くの企業でのKnowing-Doing Gapの事例は読み物としては面白いし、学ぶべき点も少なくは無い。
但し、ではこの問題をどう解決するのか？というところでは、結局action/execution/implementationが大事である、という当たり前の結論になっていて、それを具体的にどうやるのか？という部分への踏み込みが残念ながら浅いように思う。従い、率直な読後感としては「So what?　(だから何なの？)これじゃ、この本自体がKnowing - Doing Gapそのものでaction planに落とし込めていないのでは・・・？」という印象が残ってしまい、それ故か、読後半年経った今では内容について殆ど何も記憶にない状態・・・・。
実際にaction面で示唆に富む内容にまで落とし込む為には、この問題は経営組織論を超えて一人の経営者としてどうするか？という視点から論じられなければならないだろうから、経営組織論者の著者にそこまで求めるのは理不尽かもしれないが、マネジメントを日々実践している実務家がヒントや指針として欲しいのは、まさにこの部分だと思うのだが・・・。・・・そういう意味では、こういう具体的な経営陣の指針になるようなヒントは、turnaround managementのような分野の本で、且つ（経営としての一般論を論じた著書ではなく）経営者として何をすべきかを論じた本をあたるのが良いのかも知れない。

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森丘貴宏

21世紀を行き抜くビジネスマンのために

2000年11月3日に日本でレビュー済み

知識と行動のギャップは、我々が日頃判っていてもやっていなかったり、あえてやらなかったりすることに、何の疑問も持たずに過ごしている、ロストタイムを自己容認しているというパラダイムに陥っている部分です。
私の勤めている会社もしかり、現在このギャップを埋めるでく、問題点の気付き、そして、その問題点をどう解決していくかという戦略目的とその成功要因を追求しています。

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tgs2001

社内の争いではなく、市場での戦いに勝利せよ！

2001年3月18日に日本でレビュー済み

著者は、企業文化から＜恐怖＞と＜社内競争＞をなくすことで、＜知識＞を＜行動＞に変換できると説きます。「社内の競争に勝利するのではなく、市場での戦いに勝とう！」というメッセージは心に染みます。
著者はＭＢＡなどビジネス・スクールでの高等教育に対して、内容よりも「スマートな発言」「スマートな論文」が重視されている、と辛辣に語っています。（著者は共にスタンフォード大学の組識行動学教授）たしかに、経営企画部門や戦略系コンサルタントが画策する経営戦略は、組識メンバーが実際に行動するということまで考慮していないケースが多いですよね。（参考：「戦略サファリ」Ｈ・ミンツバーグ他／東洋経済／１９９９年）
本書と同じ＜知識と行動が一致しない現象＞をテーマにした、「シンプリシティ―過剰な時代の新競争戦略―」Ｂ・ジェンセン／日経ビジネス人文庫／２０００年、「チーズはどこへ消えた？」Ｓ・ジョンソン／扶桑社／２０００年なども、最近出版されています。こうしたテーマは、ちょうど１９７０年代から８０年代にかけてのアメリカ産業界の状況に似ている気がします。複雑な分析は、もういい。とにかく現場に出て行動するんだ！トム・ピーターズが唱える＜構え銃、撃て、狙え＞式の経営戦略へと時代が変わろうとしているのかもしれません。

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Mateo Buriticá

Simplificar la operación es la clave

2024年4月1日にアメリカ合衆国でレビュー済み

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Los mejores estudios/insights vienen del siglo pasado, este fascinante libro nos muestra que el problema más grande en los negocios es la disyuntiva entre lo que decimos y lo que realmente hacemos y su gran mensaje es que para que un negocio logre sus objetivos debe simplificar sus procesos y lenguaje y debe estar orientado a probar hipótesis y no validar creencias u opiniones, para esto es necesario tener una cultura del aprendizaje y disminuir el miedo que pueden sentir nuestros colaboradores para actuar y probar nuevas alternativas. Una lectura obligada para este siglo donde premiamos la complejidad y la charla inteligente en vez de los resultados reales.

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Suresh Ramasubramanian

Five Stars

2016年10月28日にインドでレビュー済み

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None better than Pfeffer for this.

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Antoinette Weibel

Treat your organization as a prototype and learn systematically by challenging your knowing

2015年9月20日にドイツでレビュー済み

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As usual Pfeffer provoques and forces us to rethink our habits that prevent organizational excellence! Thumbs up for this book!

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William Doyle

Every business professional should read this book!

2013年2月19日にカナダでレビュー済み

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The Knowing Doing Gap is an essential read for every business professional. This book is an interesting read, hitting on many reasons why companies fail to take what they know and put it into action. The author easily guides the reader to solutions to overcome the knowing doing gap in todays business world.

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Neil Davidson

An excellent book on why organisations don't do what they know they should

2009年8月28日に英国でレビュー済み

Amazonで購入

"I know kung fu."

In the Matrix, when Neo wants to learn kung-fu all he has to do is upload a fighting module. A few seconds later and he's sparring with Morpheus in a virtual dojo. Living in a computer simulation and being bred as an energy source for a machine master-race has its disadvantages, but at least you get to learn stuff fast. Here in the real world, much knowledge is gained the hard way - by doing. You can't just upload it. Or store it, index it or e-mail it around.

This is one of the factors behind what Jeff Pfeffer and Bob Sutton call 'the knowing-doing gap'. In this book, Pfeffer and Sutton examine why companies don't do what they know they should. The first problem is language. 'Knowledge' is a noun, so we treat knowledge as a concrete object we can manipulate, like steel or books. In reality, it's a process; the process of riding a bike, speaking French or running a company. Hence companies don't truly know what they claim they do. They might have their mission statements written down on small, laminated cards; and they might say - and even believe - that people are their most valuable assets, but this isn't true knowledge, and won't become so until they act.

Pfeffer and Sutton give plenty more reasons too. Here are just a handful:

An emphasis on talk, rather than action. It's easier to judge people on what they say than what they actually do, and that's often how we hire, reward and promote. The guy with the quick put-downs, rapid-fire banter and sarcastic comments is perceived as smarter than the quiet one in the corner who bothers nobody, knuckles down and gets stuff done.

If action is harder than talking, then mindless action is harder than thoughtful action. When organisations hit a problem, rather than think it through afresh they tend to follow the path laid down before, often by people long-gone and in circumstances lost in history. Processes fossilize and are never challenged. Sacred cows get fat when they should be slaughtered, just because "that's how we do things round here".

Internal competition, whether it's bonuses determined by forced-ranking or having an employee of the month, is often a zero sum game that benefits some individuals but that harms entire organisations. In such competitions, there are two ways to succeed. The hard way is to out-perform your coworkers. The easy way is to sabotage them, or belittle their achievements. It's no surprise that many people settle for the easy option.

This is a fantastic book. Like most of Pfeffer and Sutton's work, and as you'd expect from two Stanford professors, it's based on solid research. Case studies are used to illustrate theories and bring them to life, rather than to 'prove' them as many business books do. As well as explaining why the knowing-doing gap exists, the book gives ideas on how to fix them. Is your organisation paralysed by internal fighting? Then find an external enemy to focus on - that's what Apple did with IBM when they launched the first Macintosh in 1984. Is your company trapped by its history? Examine, make explicit and challenge the assumptions that lie behind its sclerotic procedures. Are your people afraid to make mistakes? Make it explicit - with your deeds and not just your words - that there is a soft landing available for those who try and fail.

The beauty of this book - like other works of Pfeffer and Sutton - is that much of it seems like common sense once you've read it. Pfeffer and Sutton have a knack of articulating ideas that you feel you already half know, but that are just - but only just - out of your grasp. As you read, you can sense them coming into focus, crystallizing out of the fog of your mind. Of course concentrating purely on short-term financial success can kill a company's culture. Of course you should commit to metrics that reflect, and don't contradict, your underlying philosophies. Of course pitting colleagues against each other is going to backfire, and of course the absurd idea that this could ever work is based on sloppy sporting analogies. But it's only once Pfeffer and Sutton have made these points - and many others - lucid that they become obvious.

Although excellent, the book - as Pfeffer and Sutton acknowledge explicitly throughout - contains one flaw. A text whose thesis is that knowledge can only be earned through action, and then hopes to teach it through words, is bound to have only partial success. Read this book - and if you're running, or working in, any organisation larger than a handful of people then you should - and you will only have taken the first step to learning about the knowing-doing gap and how to fix it. The next step?

Action

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