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吉越 浩一郎
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吉越式会議 単行本（ソフトカバー） – 2009/12/1

3.8 5つ星のうち3.8 20個の評価
すべての形式と版を表示
19年連続増収増益、売上高5倍を達成させた吉越式「会社を一変させる会議の秘中の秘がこの本に凝縮されている!

(著者からのメッセージ)
私が以前、社長をしていたトリンプ・インターナショナル・ジャパンは、私の社長時代、19年連続して増収増益を達成しました。この間、売上高は5倍の規模になりました。なぜ、これほど長期にわたって会社を成長させることができたのでしょうか。その最大の要因は「会議」にあったと私は思っています。
ところが、日本企業の間では、会議は忌み嫌われるものになっているようです。会議と聞けば“結論がいつまでも出ない”、“退屈で長い”、“忙しいのに”と社員が嫌々会議に参加することも少なくないと耳にします。会議とは、嫌だけどやらなくてはならない「必要悪」なのでしょうか。どうしてそんなことになっているのでしょうか。それは、ズバリ間違った会議をやっているからです。
「出席者が、順番に現状について報告をする」
「会議のほとんどは他の人の報告、自分はわずか5分ほど話すだけ」
「パワーポイントで資料まで作って発表する社員」
「会議を話し合いの場、ディスカッションの場にしてしまう」
「ブレーンストーミングによるアイディア出し」
「事前の根回し」
それら日本の会議の常識は、私にしてみれば「会議の非常識のオンパレード」です。本来、会議の基本的な目的とは、「課題や問題を顕在化し、最適な解決策を発見して実行し、再発防止につなげていく」ことです。報告する場や話し合う場ではなく、物事を決め、前に進める場にすべきなのです。
では、私がどうやって、使える会議、結果を出せる会議を実現してきたのか、そこにはどんな利点があり、どう組織の運営に生きたのか、それがこの本「吉越式会議」で皆さんにお伝えしたいことです。
"あなたの会社がダメなのは、会議がダメだから"ということがよくお分かりになると思います。そして、部長や課長、係長ばかりでなく、若いチームリーダーの人でも、この本はすぐに役立ちます。読むと目からウロコが落ちること請け合いです。先が見えない、どの会社も業績が上がらず四苦八苦していますが、何かを変えないとこのままではダメでしょう。
ならば、これが変えるチャンスなのです。さあ、2010年はこの本を読
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  1. 本の長さ
    274ページ
  2. 言語
    日本語
  3. 出版社
    講談社
  4. 発売日
    2009/12/1
  5. ISBN-10
    4062156571
  6. ISBN-13
    978-4062156578
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登録情報

  • 出版社 ‏ : ‎ 講談社 (2009/12/1)
  • 発売日 ‏ : ‎ 2009/12/1
  • 言語 ‏ : ‎ 日本語
  • 単行本（ソフトカバー） ‏ : ‎ 274ページ
  • ISBN-10 ‏ : ‎ 4062156571
  • ISBN-13 ‏ : ‎ 978-4062156578
  • カスタマーレビュー:
    3.8 5つ星のうち3.8 20個の評価

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吉越 浩一郎

吉越 浩一郎

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1947年千葉県生まれ。ドイツ・ハイデルベルク大学留学後、72年に上智大学外国学部ドイツ語学科卒業。メリタジャパンなどを経て83年、トリンプ・イ ンターナショナル(香港)に入社。92年、トリンプ・インターナショナル・ジャパン代表取締役社長就任。スピードと効率重視のユニークな制度を次々と取り 入れ、19年連続の増収増益を達成。06年社長を退任。現在は夫人の故郷であるフランスに軸を移しつつ、講演・執筆活動などを行っている(「BOOK著者紹介情報」より：本データは『吉越式デッドライン経営塾』(ISBN-10:453219556X)が刊行された当時に掲載されていたものです)

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上位レビュー、対象国： 日本

ライカローリンストーン
5つ星のうち5.0 出来れば最強の会議
2017年9月11日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
知り合いの経営者の方に勧められて読みました。読みやすいので1時間ほどで読めるのですが、内容はとても濃かったです。
著者はすでに有名な経営者の方ですが、業務で実際に陣頭指揮を執り行っておられた早朝会議の方法を「吉越式会議」として詳細に教えてくれています。社員にはタスクのデッドラインを設定してやるだけで良い、とのシンプルで思い切った考え方は痛快でした。真似できるかどうかは、気持ち次第だと思います。
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生弦親父
5つ星のうち4.0 会議を必要悪から解き放つ
2010年2月14日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
タイトルが面白くて購入しました。私の会社でも会議で部下に方針を伝えたいトップと１日中ひたすらうえから命令されることにうんざりしている社員たちの間で時間を費やしているにもかかわらずトップが必死になって伝えたいことが１０％くらいしか伝わっていない。月１回とはいえてぐすね引いているトップとモチベーションが最低の部下の組み合わせは不幸としか言いようがありませんでした。たまたま自分が会議を主催せざるを得ない立場になり同じことは繰り返したくない、会議をやめるか回数を減らすか悩んでいたところ吉越氏の逆転の発想に出会い新鮮なショックを受けました。やはり会議は必要で有効なんだと認識しただけで大きな収穫です。実際自分の会社に当てはめるにはそれなりの準備と自分自身のトレーニングが必要ですが目指すべき方向が開けたことで会議をどう利用してゆくかという課題が出来ました。吉越氏の著書は全て無駄を省き時間を有効に使いこなすことで人生をより有意義にしたいという主張に貫かれています。あとはアプローチが英語（異文化圏とのコミュニケーション）だったり残業の克服だったりといくつかありますが主張の根幹は同じです。読者の方が自分の興味ある現実のテーマから本を選ぶといいと思います
4人のお客様がこれが役に立ったと考えています
役に立った
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中央線
5つ星のうち2.0 報連相は必要です
2010年2月20日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
後半は精神論が多く冗長で読むのに骨が折れた。
書いていることも多くが目新しいとは感じられなかった。

☆2つとしたのは、本書では再三再四報連相は必要ないと言いながら、
吉越式会議では全社員から会議の場で効率良く報連相させているのが実態と私には受け取れたため。
全社員で情報を共有することで会社・経営への参画意識が高まると思うので悪いことではない。
むしろ良い事。
だが、ホウレンソウなんて必要ないとカッコつけて悦に入っているのが癇の虫に障った。
4人のお客様がこれが役に立ったと考えています
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niyan
5つ星のうち5.0 会議を変え楽しく働こう！
2010年2月7日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
会議と思うと気分が重い！働いている人こそこの傾向にあるのでは？働かない人こそ会議でとにかく発言しようとするので、参加したくなる・・・
そんな会議では職場は活性しません！効率の良い、みんなが積極的に参加する会議で社員の士気を上げ、目指す方向を全員が気づく！
とにかくｍ日頃から感じていた不満が一気に解決します。読めば読むほど自分の考えが正しいと気づきます。
会議を変える。社員を変える。そして、組織が変わる。
1年間など期限を決め、組織を変え、楽しき明るく働く、士気を上げるためのバイブル的な本です。
読んだらすぐに実行あるのみです。
3人のお客様がこれが役に立ったと考えています
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Ken Oregon
5つ星のうち5.0 会議向上
2010年8月13日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
従来の会議に対する考え方が激変しました。
是非読んでトライしてみてください。継続は大変ですが効果があると感じます。
1人のお客様がこれが役に立ったと考えています
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Always positive
5つ星のうち4.0 問題は大きくなる前に解決する
2010年4月28日に日本でレビュー済み
部門間のコミュニケーション不足による問題をユニークな「目的を限った会議」と「定例会議」により問題が小さなうちに解決し業績を伸ばし続けたノウハウを披露した本。そのユニークな点は、1つの議題について2分以内で処理し、決まらない場合は「誰が、何を、いつまでに」を決めて終える。通常は、いつ迄とは次の日を言う。全ての会議は議事録が作られ、早朝会議の議事録は午前11時には社員全員に配られていた。その根底には、早めに問題点を察知し、早めに決断し実行すれば、時間・コスト・努力を他に使う事が出来ると言うものです。
2人のお客様がこれが役に立ったと考えています
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滝の水博士
5つ星のうち5.0 滅法面白い会議の本。
2015年8月23日に日本でレビュー済み
滅法面白い会議の本。１件１分で決めていく、社長自身が議長、いつ誰が何をやるかを明確に、希望者は全員参加、という毎日総長会議。目からウロコの爽快感がある。やはり、良い会議とは、気持ち良い会議ではなく、良い成果が出る会議だ。
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foobar
5つ星のうち5.0 社長としてのあり方に関心しました
2010年5月20日に日本でレビュー済み
　・どうするつもりかという提案を持ってこさせる
　・「なぜそうするのか」の説明を徹底して求める
　・会議はオープンに行い会社の課題と取り組みを100%社内で共有する

これらの会議の進め方自体はそれほど目新しいものではない気がします。
少なくとも私が出会った優秀な上司達は皆同じようなコミュニケーションをとっていました。

感心したのは、この会議を道具として使う筆者の、経営者（社長）としての社内業務への関わり方です。
例えば、会議ではあくまでも「なぜそうするのか・そうなるのか」の説明を求めるスタンスに徹しています。
売り上げを上げよと言ってしまうと、それが金科玉条になってしまい皆思考停止するので「言ったことはなかった」そうです。
また、会議の結果出てきた成果を社内で横展開させ、その進捗具合をとことんチェックしたそうです。どんな経営者も横展開せよとは言うでしょうが、実際には組織の壁や担当者の抵抗にぶつかりそう簡単に進みません。そこを突破させやりきらせるのが社長の役割であり、代わりになる人はいないわけで、筆者は横展開したことが実務マニュアルに落とし込まれるまでをしつこく追いきったそうです。

頂点に立つ人が実務的に何をすべきなのか、何となく感じていたものを具体的な成功事例として明確に示してくれた本でした。

口述したものなのでしょうか、やや構成にメリハリがない（色々なテーマに触れながら話が続く）印象もある反面、語りかけ口調でわかりやすく熱意が伝わってきました。

--- 付記 ---
「報連相は不要」と出てきますが、文脈からすると著者の言う報連相とは「上司が部下の全てを把握し逐一判断するいわゆるマイクロマネジメント」です。
仕事をよりよくするための組織内のコミュニケーションを報連相とするなら、筆者はまさに報連相を実行していると思います。
6人のお客様がこれが役に立ったと考えています
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