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高橋伸夫

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<育てる経営>の戦略 (講談社選書メチエ) 単行本（ソフトカバー） – 2005/4/9

高橋伸夫 (著)

4.1 20個の評価

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「客観評価」「評価のフィードバック」を掲げ、給料格差と勤労意欲の連動を信じた成果主義はいちばん大切な人材育成機能を破壊した。いま、企業はどのようなシステムを再構築すべきなのか。「やり過ごし」「尻ぬぐい」など先達の知恵と経営戦略論が明かす<育てる経営>の思想。虚妄の成果主義』の著者によるこれからの経営論! (講談社選書メチエ)

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ISBN-10

4062583283
ISBN-13

978-4062583282
出版社

講談社
発売日

2005/4/9
言語

日本語
本の長さ

220ページ
すべての詳細を表示

登録情報

出版社 ‏ : ‎ 講談社 (2005/4/9)
発売日 ‏ : ‎ 2005/4/9
言語 ‏ : ‎ 日本語
単行本（ソフトカバー） ‏ : ‎ 220ページ
ISBN-10 ‏ : ‎ 4062583283
ISBN-13 ‏ : ‎ 978-4062583282

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高橋伸夫

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Amazonカスタマー

高橋教授のファンになってしまいました

2006年2月10日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

私自身の職場において、客観的に評価をする制度があるのですが、各社員のモチベーションは最低な状態にあります。

どうしてなのかと考えていたのですが、その答えの一つがここにありました。

客観的な評価をするまでもなく、仕事の出来る人、出来ない人というのは予め分かっていたことにもかかわらず、そういった評価をすることによって、息苦しさ（その具体例も、本書に書かれています）を覚えてしまっていたのです。

では、どうしたらよいのか？

その答えが、この中にありました。もちろん、他のプレビューを書いている方がそうであるように、手放しでは評価は出来ませんが、こういった考え方が今こそ必要なのではないのかと思ったため、星5つを付けました。

11人のお客様がこれが役に立ったと考えています

役に立った

杜　彩虹

人事労務に携わる人は四の五の言わずまず読んでくれ

2005年7月8日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

副題の通り、"成果主義の失敗"とその必然性の説明。
その一方で、"日本型年功制"の利点の説明と回帰を訴える本。
アカデミックな引用を結構使っているが、内容は非常にわかりやすい。
よくまとまっているし、内容が首尾一貫している。
惜しいかな、難点は2つ。
①途中のRBVは説明不足。流れが悪い。
恐らく、もう少し高次のレベルから企業が社会の中で利益を得る、
利益を許される仕組みを説明しようと挿入したと思われる。
この章での引用ツールであるRBVについては、ツール自体が説明を
要するため、RBVの説明に紙面を割いてしまい、前後の流れが捉えにくい。
もう少し分かりやすく説明できるまで砕くか、無理して入れなくても
よかったと感じる。
ちょっと蛇足気味に映る。
　
②昇給原資が無いから年功制に戻れ、と現実との乖離
戦中、戦後の現金がなかった時代に生み出された、生活の安定保証を
実現させる賃金カーブの仕組みと成り立ちについて説明し、
成果主義の方が金が掛かる、金が無いからこそ年功制に戻れ、
という論旨が本文の中にある。
半分正しいが、半分正しくない。
現実には、「成果主義報酬制度」は、総人件費を抑制するために
使用されている。この点と折り合わない。
バブル崩壊後に危機を感じている現代企業では、当時と会社内の人口分布が
変わってしまったのである。
将来の分として搾取できる若者が中心だった昔と異なり、
昔の賃金カーブで約束された給料をもらう享受する側の人間が多いのに
原資がない、これが問題の本質だ。
だから多くの企業が「成果主義報酬制度」への移行を名目に総人件費を
削減しているのである。
ルールを変えてしまえば、どさくさに紛れて給料を減らせるのである。
そして、「成果主義報酬制度」という言葉は利益が少ない現在に合わせて、
給料総額を減らすための大義名分を与えてくれる甘美な響きを持っている。
一部の社員にだけ多めに払えば、昇給と言う事実を生み出し、
給料総額を下げた事実に対しての批判をかわせると考えるからである。
人件費総額の減少をもって「成果主義報酬制度」を導入して成功した、
と表現する企業までいる始末だ。
ここを突破しなければ、真に「日本型年功制」への回帰に導くことは
できない。この視点が完全に欠如している。
適切に捉えて議論して欲しかった。
上記のように批判めいた点を指摘したが、これらの批評を書けるのも、
本書が良質の議論を提供しているからだ。
本来、成功とは、著者が指摘するように企業の繁栄が続く仕組みを
作り出すことである。
私の勤める企業も本書と同じ「成果主義報酬制度」狂想曲が流れている。
当社の人事部門も含め、多くの人事労務に携わる人間達が
思考停止に陥っているように思える。
沈黙して「成果主義報酬制度」を受け入れた、受け取る側の社員達も同罪だ。
多くの企業戦士はきちんと理解し、反論するべきだ。
少なくとも、人事労務に携わるものであるならば、本書を読解し、
正しい成功のための道標を探して欲しい。
給料で生活する以上、多くの方にとって読むべき本である。

19人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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にゃにゃにゃのおじさん

正論。

2006年10月8日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

本書は「虚妄の成果主義」での分析を踏まえて、成果主義に代わる考え方を提示している。一見、探していたものは近くにありましたという「青い鳥」的発想、或いは「日本的経営に学ぶ」への回帰と誤解されるかもしれないが、そうではない。正・反・合、ジンテーゼ。ちゃんと読めば筆者は何も旧態依然の家父長的年功序列を賛美している訳ではないことは明白だ。

人事評価は難しい。社員の仕事のモチベーションを上げるのはもっと難しい。評価の目的は配分ではなく、育成とモチベーションにある。経営資源は大きく分けると資本と人。流動性が高まる資本に比べて人の希少価値が高まりつつある現在、人事・評価をどうするかが5年後10年後の企業価値を左右することになる。蓋し「資源・能力の蓄積過程こそが競争優位を決定づける」からである。

11人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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じゃぐぁ

無能な上司に成果主義の評価をさせるのは、子供にピストルを渡すのと同じ

2009年11月15日に日本でレビュー済み

　本書の意図は明快である。「旧来の日本型年功制を早く復活させよ」である。成果主義は仕事の面白さを奪ってしまうからである。人は内的要因で満足を得る。

　著者の主張する日本型年功制とは、
・成果には次の楽しい仕事で報いる
・賃金は生活を保障するためのカーブを描く
である。もちろん賃金の差はあるが、毎年の給料が手引きに従った数値評価で極端に上下するのでは、社員は困難な仕事に挑戦しなくなる。

　会社が生き残る条件は、10年後のリーダーを育成するということに尽きる。人材を育成するためには長期的に困難な仕事に取り組んで、社員が成長する必要があり、その手段として日本型年功制は有効だと説く。

　成果主義は評価を前提とする。「部長が君を評価していたよ」と「評価の結果、君はDランクだ」の文章での評価の意味は違う。前者の評価は誉めているのに対し、後者は精神的な暴力だ。

　後半はアカデミックな話になるが、青色LED訴訟に対して著者が裁判所に提出した意見書の要約があり、興味深い。

1人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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猫踏んじゃった

大企業ではなく中小企業に捧げる

2005年9月19日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

人材はどこからも降ってこない
「あなたの会社には、あなたの跡を継がせたいと思うような人物がいますか？」
「いない」と答えた人にさらに問いたい。
「なぜいないのですか。」
中略
それはあなたが育てなかったからです。
中小企業が愚息を二代目に据える、これはまさしく上記のとおりなのです。
頭の良くない、かつ、初代のようなカリスマ性のない、かつ、従業員の心がわからない、かつ、額に汗しない二代目に経営を任せるより、育てた番頭に会社を任せるほうが、安心して鬼籍に入ることができるのでは、と考えさせられる内容です。
経営コンサルタントに騙される前に！　必読です。

9人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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ジロー

観点は良いが・・・

2008年6月3日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

行き過ぎた成果主義の弊害について、まとまった文章を求めるのなら良書であろうし、実際に自分の考えをまとめる上で大いに参考になった。
ただ、残念なのは、著者が「成果主義」を悪者にするために、自分の論拠になる様々な事象を集めているように見える嫌いがあり、客観的な論説という印象がないことである。
著者がターゲットにしている「成果主義」は、かなり顕著に運用している例に限定しすぎているように思われるし、結果として成果主義の弊害ばかりに視点があたり、（90年代に考えられていた）年功型賃金の弊害については十分検証できていないという点において、公平な視点を感じないということである。私は、高度成長期で国家全体の成長を各産業・企業があまねく享受できていた時代にマッチしていた年功型賃金が、各産業の中でも企業間の優勝劣敗が明らかになってきている現状において、機能するとは思えないし、多くの人事・労務担当者がこうした課題に直面し、その運用において工夫を始めているステージにあると考えている。

とはいえ、一つ一つの論点の掘り下げには納得させられる部分が多かったので、今後は、年功型賃金と成果主義の成果と課題を明らかにした上で、現状の日本で機能する賃金・人事制度とは何か、について著者の研究を期待したいと思う。

4人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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光る源氏

ケンカを売っているのです

2005年4月29日に日本でレビュー済み

痛快、明快かつ面白かった。この本の主張のひとつは「成果主義で上手く行っている事例があるなら、具体的に会社名を言ってみろ！」である。つまり、成果主義に喧嘩を売っている本なのだ。成果主義について書かれた本を何冊か読んだが、「あの例はこういう点がまずかった」「こうすれば成功する」という内容ばかりだった。誰もが知っているような（つまり、実在する）会社名を挙げて説明したものは無かった。
成果主義を支持する知識人は、売られた喧嘩を買うべきだ。そうでないと「成果主義者」は口先だけのチキン野郎と言われてしまいますぞ。どうする、どうする？

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meme

局所に閉じこもった提言

2006年5月6日に日本でレビュー済み

経済はグローバル化し、今後も勢いは増す。その中で企業は独自の価値を出し続けなければならない。

企業は、独自の価値を出し続けるために、価値を生み出すことのできる人材のみが欲しい。大金を払ってでも。

人材市場から価値を生み出せる人材を確保するためには、彼らが望む処遇をしなければならない。

社内でも価値を生み出せる人材とそうでない人材の処遇を変えないと、価値を生み出せる人材が流出する。

個人はこのような世界において、志を持ち、自らを磨き続けなければ高い処遇は望めない。何もせずに高い処遇を望むのならそれはパラサイトである。

中長期的に人材を成長させるのであれば、

仕事の目的を明確にし、様々な手法を考え、自分の得意な方法で成果をだし、

それに対するフィードバックで成否、その要因、対策を考えることを続ける必要がある。

単に仕事をやっているだけでは人は育たない。

また昇格や昇進は、適切な組織構造を確立・維持するために最適な人員配置の観点で行われるべきものであり、

モチベーションの道具として使っていいものではない。

これらのことを著者は理解しているのだろうか。

どうも「高度成長期の日本」という局所に閉じこもっているようだ。

思想として著者に賛同することは個人の選択だが、

鎖国をし、社会主義をベースとしない限り実現は不可能である。

賛成する人はそうしたいのかな。

7人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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<育てる経営>の戦略 (講談社選書メチエ) 単行本（ソフトカバー） – 2005/4/9

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高橋 伸夫

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