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ダイアローグ対話する組織単行本 – 2009/2/27

中原淳 (著), 長岡健 (著)

4.1 98個の評価

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◆対話型のコミュニケーションで働くオトナは、学び、成長する。組織のあり方も、変わる。
いま、地域で、組織で、企業で、ダイアローグが注目されている!

◆ダイアローグのもつ可能性を
人文社会科学の知見を背景に描き出す

ビジネスは「生き馬の目を抜くような場」だと、ときに評されます。激烈きわまる競争の果てに、少しだけ乾いてしまった私たちのコミュニケーションの本質を見直してみませんか。私たちが学ぶこと、成長することの本質は、コミュニケーションにあるからです(社会構成主義)。
ダイアローグ、つまり、私たち自身がオープンなコミュニケーションの中に「ある」ことで、私たち自身が学び、成長し、変わる。そして、組織のあり方自身も変わっていく。
「変わること」とは、まさにダイアローグの中にあるのではないでしょうか。(本文より)

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本の長さ

224ページ
言語

日本語
出版社

ダイヤモンド社
発売日

2009/2/27
ISBN-10

4478005672
ISBN-13

978-4478005675
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著者について

◆中原淳(なかはら・じゅん)
東京大学大学総合教育研究センター准教授。東京大学大学院学際情報学府准教授(兼任)。北海道旭川市生まれ。東京大学教育学部、大阪大学大学院人間科学研究科をへて、文部科学省メディア教育開発センター助手、米国・マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学大学総合教育研究センター講師、2006年より現職。2003年、大阪大学より博士号取得。専門は教育学(教育工学)。「大人の学びを科学する」をテーマに、教育学の観点から、企業・組織における人々の学習・成長・コミュニケーションについて研究している。ワークショップ開発、組織診断ツール開発、社会調査実施、学習環境デザイン、コミュニケーションデザインなど、企業との共同研究多数。「組織・大人・学習」をテーマにした公開研究会「Learning bar」、シンポジウム「ワークプレイスラーニング」を主宰。共編著・共著に『企業内人材育成入門』(ダイヤモンド社)など多数。研究の詳細は、Blog:NAKAHARA-LAB.NET(http://www.nakahara-lab.net/)。

◆長岡健(ながおか・たける)
産業能率大学情報マネジメント学部教授。東京都生まれ。慶應義塾大学経済学部卒、英国ランカスター大学マネジメントスクール博士課程修了(Ph.D.)。専門は組織社会学、質的調査法、人材開発論。「学習と組織」をめぐる現象について、社会理論、学習理論、コミュニケーション論の視点から読み解くことを研究テーマとする。アクション・ラーニングやプロジェクト型学習といった概念を活用した社会人教育(研修・MBA)、ゲーミングやワークショップといった概念を活用した参加型の学習環境デザイン等、実践活動にも積極的に取り組んでいる。共著に『企業内人材育成入門』(ダイヤモンド社)がある。

登録情報

出版社 ‏ : ‎ ダイヤモンド社 (2009/2/27)
発売日 ‏ : ‎ 2009/2/27
言語 ‏ : ‎ 日本語
単行本 ‏ : ‎ 224ページ
ISBN-10 ‏ : ‎ 4478005672
ISBN-13 ‏ : ‎ 978-4478005675

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著者について

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中原淳
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立教大学経営学部教授。大阪大学博士（人間科学）。北海道旭川市生まれ。東京大学教育学部卒業、大阪大学大学院人間科学研究科、米国・マサチューセッツ工科大学客員研究員、東京大学講師・准教授等をへて、2006年より現職。
「大人の学びを科学する」をテーマに、企業・組織における人材開発、組織開発を研究している。専門は経営学習論・組織行動論。立教大学大学院経営学研究科経営学専攻リーダーシップ開発コース主査、リーダーシップ研究所副所長をつとめる。
研究の詳細は、Blog：NAKAHARA-LAB.NET（http://www.nakahara-lab.net/）。Twitter ID : nakaharajun
【最近のその他の共著】
「職場学習論」「経営学習論」「人材開発研究大全」（東京大学出版会）「企業内人材育成入門」（ダイヤモンド社）、「ダイアローグ　対話する組織」（ダイヤモンド社）、「リフレクティブマネジャー」（光文社）、「フィードバック入門」（PHP新書）など多数
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長岡健
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KO

対話、社会構成主義

2021年10月18日に日本でレビュー済み

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ビジネスにおける対話を述べる章の前に、社会構成主義について書かれてある。このことが対話の必要性を理解する上で良かったと、私は思いました。
ビジネスでの対話の必要性を感じている方に良い本と思います。

2022年2月27日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

大人が組織の中で成長し、その組織を変革していくためには「対話」が不可欠である。かつては、上司が言ったことをそのままうのみにして、その通りに事を進めればそこそこうまくいった。また、上司に尋ねずとも、その姿を見て何となく真似すれば、なんとなくうまくいった。年長者や経験値が高い者から学べば、ことは済む、そんな時代だった。
　ところが、時代は行動成長期を遂げ、今やソサイエティ5.0と呼ばれる、団4次産業革命ともいわる大きな変革の時代である。さらに、世界的パンデミックである、新型コロナウイルス感染症により大きく世界が変わっている。今までの常識や経験だけでは解決できない問題が多くなっている。
　上司が部下に対して方針を伝えるなど、一方的なやりとりは「導管メタファー」と言って、言った方は伝わったつもりで入るが、言われた方としては理解をしていない場合が多い。これは、学校の一斉授業の形式で、近代教育がなされるようになって頃から見られる形式の伝達方法である。その中にも「ストーリー性を交えて印象に残る説明をする」という話し方の大事な要素は含まれている。
　かつての会社構造は社長と社員は家族のような関係で、社員はその会社に依存していれば身分を保証され安定した生活ができた。しかし、今や会社に依存していても絶対というわけではなく、むしろ個人としてどう生きるか、自分で家族をどうしていくかという個が中心の社会となっている。それであるからこそ、会社で飲み会や運動会などを企画しても、それは一時的な気分転換にこそなれ、会社としての成長として効果を期待できるかと考えれば、決してそうではない。コミュニケーションを取れれば、それで解決するという単純な問題ではないのだ。

1人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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cyclone

対話による意味づけが大切

2018年12月10日に日本でレビュー済み

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多くの企業において「課題」だと認識されていることの根源は、実は、「組織内のコミュニケーションの在り方」に原因を持つことが多い。
しかしながら、多くの場合この解決策として取り入れられているのは、対処療法的な研修である。
このことの問題点は、「知識を効率的にインプットする」ということと、「伝えられた物事を理解すること」「知識を行動変革につなげる」ということは違うということだと本書では述べられている。

そこで注目されているのは「対話」である。
いくつかの先進企業では、組織が直面する課題に「対話」というアプローチを取り入れて、成果を上げている。
この対話というアプローチは一般に重要だと考えられている、論理的な思考とはどうやら別の回路のようである。
人間の思考形式には二つの形式があり、論理・実証モードとストーリーモードである。
対話はストーリーモードの思考アプローチだ。
ストーリーモードとは「ある出来事と出来事との間に、どのような意味のつながりがあるか」を注視する思考の形式だ。
ストーリーモードでは物事が正しいか、間違っているかは問題ではなく、それは現実味に富んでいるか、それは腹に落ちるかどうかが重要だとされる。

要は意味づけということが大切だということだろう。
つまり解釈をどう与えるか。
そのために対話がある。
だが一方で、腹落ちすることと、論理的であることが違うというのは納得できなかった。

3人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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戸部雄一

わかりやすさ

2019年5月1日に日本でレビュー済み

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ダイアローグの本質を、わかりやすく伝えてくれます。

2012年6月11日に日本でレビュー済み

一方的なメッセージの伝え方（導管メタファー）から、相互に理解を深め、内省していく手法として「対話（ダイアローグ）」の重要性を解説している。面白いと思ったのは、「対話」を手放しで礼賛している訳でもない点。名著「洗脳するマネジメント‾企業文化を操作せよ」からDECの例を引き、対話をうまくマネジメントしなければ、逆効果も生むと指摘しているのは大変参考になった。ただし「ではどうすればいいのか」という答えについては言及されておらず、読者が自分で考えてくださいという流れになっている。

どちらにしてもSocial LearningやInformal Learningなど、「組織学習」や「マネジメント教育」に興味がある読者には、考えるヒントがゴロゴロしている本です。

1人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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健康マン

ダイアローグの価値

2015年12月12日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

対話の価値が組織文脈で分かりやすく書かれていておすすめの一冊です。

2009年3月23日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

非常に深いメッセージを感じました。
「学び」の本質は「変化」であり、意味づけが変わり、ものの見方や考え方が変わり、
行動が変わることだと。この本質は「個の学び」も「組織の学び」も同じだという
ことです。そして、その「学び＝変化」は他者との「対話」から始まるのです。

これまでの「学習する組織」の文脈では、あまり紹介されていなかった
対話の思想的背景や理論的な根拠が興味深いエピソードを交えて
わかりやすく解説され、ちょっと得した気分になります。

現在は効率を求める「導管」のようなコミュニケーションに冒されていて、
対話がなく、「聞き手の共感」や「行動・考え方の変化」も問われないため、
ナレッジマネジメントや組織変革などが停滞しているという指摘はナルホドです。

そして、「今、必要な学びとは何か？」を強く問いかけてきます。
平易な語り口ですが、いろいろと考えさせられます。
といっても、社会構成主義の言葉遣いが少しだけあります。

22人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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ナレッジベーストレビュー

重要な先行研究が簡潔にまとめられており有用な本です

2011年1月23日に日本でレビュー済み

本書の論理的骨格は、組織学習においては、導管型コミュニケーションだけでは不十分で、対話型のコミュニケーションが必要である、ということである。骨格はいたってシンプル。

その骨格の肉付けのために、重要な先行研究（論理実証モードとストーリーモード、スクリプト、社会構成主義、省察的実践者）や事例研究（トヨタ、ゼロックス、デンソー）を紹介している。また、文献も日本語で入手しやすいものを中心に引用している。一般者向けということで、著者の膨大な知識の中から選びぬいたエッセンスを凝縮した本であるという印象である。

個人的には、近年組織学習で注目されているストーリーテリング（物語、ナラティブ）も実は導管型を超えておらず、対話による受け手の内面での意味づけと受け手自身の自己変化が必要という指摘は新鮮だった。

最後に、オープンでインフォーマルな対話の場（第三の場所）の必要性を説いており、著者の主催する勉強会「ラーニングバー」がそれに相当すると思うが、世の中のMOTなどの社会人向け大学院もまさに「第三の場所」なのだと納得した。

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