管理会計にABCを導入することを提示した本。従来の方式と比較して製品が多様化複雑化し、様々な加工工程を通過するようになり、従来の売り上げなどで固定費変動間接費を単純に配布する方法では正確に経営分析ができなくなってきたという背景が発端となっている。
また、従来方式では平均化あるいは集計化された数字をもとにして、トップが施策を考えて配下の組織に号令をかけることで経営戦略の落とし込みがされてきたが、今の時代トップは号令をかけるというか、配下の組織がうまく機能するよに支援するようなサービス部門化となってきており、実際の判断は実行部門でないとできなくなってきている。それにはもっと具体的で正確な情報が必要、というわけである。
おもしろいアナロジーが挙げられている。ボウリングのスコアをあげようと日々練習をしているプレイヤー達がいて、彼らはボールを投げることはできるのだが、倒したピンがわからないとする。彼らに対して、月とレーンを集計した平均の数字を教えても、各自がどうすればいいのかを考えるうえで何の役にもたたない。まさにこれが従来の管理会計のやり方というわけである。それらは財務報告でステークホルダー達には役には立つだろうが、社内の組織のアクションにつながるものではなく、それに必要なのがABCである、というわけだ。
ABCを活用した管理会計が、商品、顧客、サプライヤーなどの切り口で具体的に述べられているが、面白かったのが商品で、自分も会社でよく見ていたのが商品の売り上げランクで、８０；２０どころか、大体全商品の１０％が９０％の売り上げを構成しているということがあり、いかに商品のポートフォリオをシンプル化して経営効率を上げるのが重要かということを知った。ただそうは言うものの、商品がうれないのは商品力なのか、営業努力なのかという議論があり、また、レポート上期間限定商品の売れ残りが大量にあったり、なかなかレポートをみても具体的なアクションにつなげるのは難しい。
この本では「クジラ曲線」という累積収益性のグラフを紹介しており、売上の悪い商品のなかには実は原価のほうが売り上げより大きいものが全体の８０％もあり、つまり全体の２０％だけ売っていれば利益は今の３倍になるというかなりショッキングな分析例を見せている。
本書では、収益性の悪い商品には特殊なカスタマイズ商品があり、これらのニッチ商品は顧客への付加価値が含まれているから正しく価格設定をすること（つまり通常品よりも高く売る）ことで収益を改善することができる述べている。自分の前の会社などは、例えば口紅が１６色もあり、その半分以上は収益性が悪いが、それらだけを高く売るわけにはいかない。かと言って色数が少ないとブランド力が落ちてしまうというやっかいな状況があったりしたが、例えばAmazonでは、そういう場合でも価格設定を堂々と変えているところがすごい。
顧客の側面ではもっと困難で、訳者があとがきでも述べているように特に日本企業においては収益が悪くなったからと言って簡単に顧客と手を切ることはできないし、アメリカの企業のように顧客が巨大なグローバル企業ではなく、こまごまとした数多くの顧客がいるから、あまり顧客ごとの分析というのはされないようだ。
キャプランの別書で「新時間主導型ABCの有効利用」も読んだが、こちらはABC分析をERPを活用してもっと効率的に、かつ正確に実行するための提案であったが、こんな高度なことをしている会社にはお目にかかったことがないし、ABC分析ですら、これらの本が世に出てから何十年もたっているが企業のなかには定着しているようには思えない。それはやはり、M&Aが多く組織、プロセス、システムの統合だけで精一杯なのもあるし、商品開発、SCM、営業の各部署が一緒になって経営指標を元にした収益分析をして、アクションを合意して実行するという基本的なことすら全然できてないのに一番の原因があると思う。
これを解決するにはIT化やオンラインの助けをかりて日常業務はすべてシステムにやらせ、同じ人間がE2Eのオペレーションを受け持つようにならないとどうしようもないのではと思う。なぜならば商品開発やSCM、営業はそれぞれが別の上司にレポートしていて別のKPIがあるし、人々の教育やバックグラウンド、スキルなどがばらばらで、根本的にファイナンシャルのセンスを持っている人が絶対的に少ないからだと思う。
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