意思決定、特に、経営者のための意思決定方法論である。不確実な未来を不確実な情報にもとづいて予測することには、困難とストレスがともなう。この本は意思決定方法の公式（magic formula）を示すものではなく、「質の高い意思決定」をするための方法論を示すものである。質の高い意思決定とは、合理的・論理的・科学的でaccountableな意思決定のことである。
ケース・スタディーと並行しながらさまざまなテクニックを紹介する実践的な本であり、とても１回で体得できる内容ではない。再読、再々読が必要であるだけでなく、実践が必要そうでもある。
たとえば、すでに１００億円投資して、あと、２０億円追加投資すれば８０億円の利益が見込める進行中のプロジェクトＡと、５０億円の投資で８０億円の利益が見込める新規プロジェクトＢがあるとき、プロジェクトＡを選ぶべき、という判断は感情的には納得しがたいものがある。しかし、どうしたって１００億円は返ってこないサンクコストである（覆水盆に返らず）。ということは、このサンクコストを除去して現時点の判断とすれば、２０億円の投資で８０億円の利益が見込めるプロジェクトＡの方が、プロジェクトＢよりも魅力的であるといえる。「今まで投資した分がもったいないから」という感情的理由でプロジェクトＡを選択するよりも、「２０億円の投資で８０億円の利益が見込めるから」という合理的な理由でプロジェクトＡを選択する方が「質の高い意思決定」といえる。
以上は一例であるが、意思決定の目的と価値基準を明らかにし、目的に影響する要因を価値基準に照らしてきちんと評価することの大切さを説明してくれる良書である。
・・・２０１２年５月１７日再読・・・
本書は特に第１章が重要であり、第１章だけ読むだけでも価値がある。別の言い方をすれば、第１章を真剣に読まなければ第２章以降を読んでも体得できないのではないかと思う。第１章はフレーム（考え方の枠組み）の話で、なにをやろうとしているのか、それをなぜやろうとしているのか、なにをもってうまくいったとするのか、という意思決定の基本的前提を洗いなおすという話である。再読すると非常に理解が進んだ。
・・・２０１３年９月２４日再読・・・
曰く・・
追加の収集努力により得られる情報により、手持ち情報をベースとした意思決定がくつがえされる可能性があるときには情報の質の向上に時間をつかい、そうでなければ即座に意思決定して行動するべきである。
戦略的な意思決定においては意思決定（デシジョン）とその結果（アウトカム）を分けて考える。結果は完全にコントロールできないので、結果の善し悪しで賞罰を行うと、組織がリスクテークしなくなる。良い意思決定とは、納得性・論理性の高い意思決定である。
マネジメントは、戦略的マネジメントとオペレーショナル・マネジメントに大別できる。前者は今後の方向性についての意思決定に重点を置いたマネジメントで、長期的であり、大きく重要な問題に注意をしぼり、一度決定すると修正がきかない。オペレーショナル・マネジメントは結果に力点を置いたマネジメントでとりあえず手をうち、ただちに軌道修正する。フィードバックが大切で細部に気を配り短期的な結果に集中する。
これ以上になることは１０に１つ、これ以下になることは１０に１つという１０％目の可能性、９０％目の可能性を想定してから５０％目の可能性を読むほうがレンジを大きくとりやすいので好ましい。５０％目（もっとも妥当な想定）から、１０％目（悲観シナリオ）や９０％目（楽観シナリオ）を想定するとレンジがせまくなりがち。
不確実性というファクターを割引率に含めるべきではない。機会コスト（お金の時間価値）と不確実性は別物。ディシジョン・マネジメントでは、確率をつかって不確実性を表現し、割引率を用いて時間的価値を表すべき。
多くの企業の承認プロセスの実態は、意思決定の質を高めるのではなく、むしろ責任分散を図っている。
重大な意思決定はたいていの場合、非常に無味乾燥で退屈な、根気を必要とする思案の末にようやくなんとか結論にたどり着く、というものである。
・・・2019年１月9日再読・・・
まずは小さな労力で入手しうる情報を収集し、そのうえで情報の精度や質を更に高めるべきポイントを明確にする。
ビジョン・ステートメントにより、１つのチームとしての「共有されたものの見方」を作り上げる。これから何をしようとしているのか、我々はなぜこれをやろうとしているのか、この検討の努力が成功したかどうかは何によって、あるいは、どのようにして測定できるのか、という基本的な３つの質問に答える。シリコンバレーのベンチャー・ビジネスの失敗の８０％は、ビジョン・ステートメントの簡単な３つの質問に関係者が答え、それを共有していれば未然に防げたはずだといわれる。
グループ・ディスカッションでは、箸にも棒にもかからない、ほめようがないようなものでも、一応「なるほど、それはおもしろい」といい「ほかにアイディアは？」と議事をそのまま進める。積極的にほめはしないものの批判もしない。どうにもならないアイディアを出した人間がそのあといくつかアイディアを出すうちに素晴らしいアイディアを出してくることもあり得る。
だれも未来のことを確実に知ることはできない。しかし、知るための努力をする意志とそれを実行に移す能力を持った人には、ある程度の精度で未来の事象を予測・判断することができる。
日本の素材メーカーに収益性が低い企業が多い原因の一つはシーズ志向のＲ＆Ｄ。そういった企業では、マーケットを最初から特定して考えることができない。
などなど。
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