１９９８年の本。３人の著者はコンサルタントである。
曰く・・・
他社の株式を所有しつつ自ら事業を行う企業が事業兼営持株会社で、自らは事業を行わない企業が純粋持株会社。純粋持株会社の収入は配当収入のみ。
持株会社を利用すると、違う風土の企業を「融合」させることなく、合併と同じ効果が得られる。各社を持株会社のもとで分社させたままにすればいい。
NTTのようにR＆Dを持株会社に加えるところもある。企業経営のスタッフ機能的なものであればどれも持株会社に入ってくる可能性がある。どのような機能が持株会社に入るべきかについてはグループの事業性や発展段階に左右される。
グループ全体の戦略は、グループ内の特定会社の利益にこだわらずに検討しなければならない。従来の日本企業では親会社が検討するが、そうすると親会社に有利な判断がなされがちである。事業を行わない持株会社の方が客観的・合理的に意思決定できる。
グループ内で資金融通するとき、親会社の財務部門が仲介するが、親会社が利ざやを取るとグループ内金融はうまくいかない。親会社の利ざやを小さくして、銀行と取引するよりも親会社と取引した方が有利、というかたちにしなければならない。
グループ内の人材活用のために人材バンクを設けることで、資金と同様、人材のグループ内流通を促進することで経営効率化を図ることができる。
カンパニー制を導入しても、相変わらず大企業であるともいえる。意思決定のスピードは高まるし経営者マインドも涵養されるが、部門長にも上司がいるし、自分の不手際で会社が倒産するわけでもないし、多かれ少なかれ本社スタッフの干渉もある。カンパニーも本社に頼ってしまう。
グループをまとめるには価値観を共有し、事業に有用な情報を共有すること。
一定の資産規模以下の中堅企業は届け出なしに持株会社を設立できる。
などなど。
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