政府が福祉に全責任を負う福祉国家モデルは破綻した。また、よく言えば「小さな政府」、悪く言えば企業を野放しにする自由放任主義の資本主義モデルも破綻した。ここで出てきたのが、企業のCSRやNPOと企業の協働であり、また、企業とNPOが融合したような性格を持つ社会的企業（ソーシャル・エンタープライズ）である。
英国で福祉国家の崩壊とともに、そのアンチテーゼとして登場したのが、社会的企業である(本書、 p.263参照)。
また、NPO先進国である米国でいま注目されているのが第４セクターだ。 第４セクターとは、 第２セクター （営利企業）と、第３セクターの融合型だ。簡単に言ってしまえば、社会的企業のことである。米国では、企業とNPOの境界が曖昧になりつつある。その典型は、多きく分けて３つある。一つ目は、NPOが創った企業であり、二つ目は、企業が創ったNPOであり、三つ目が社会的企業だ（本書、pp.264-267）。
もっとも、成熟した市民社会において、企業とNPOの境界が徐々に曖昧になっていくのは当然の帰結かも知れない。「もともと営利と非営利の差は、前者が利益を株主に配当するのに対し、後者は配当に回さず、次の事業のその利益をつぎ込んでいくという違いしかない」(本書、 p.268)からだ。
成熟した市民社会を持続可能な社会と言い換えてもいい。「持続可能な社会とは、単に環境面での取り組みが進んでいるだけでなく、経済的にも持続的であり、人として生きることの尊厳が守られた社会でなければならない。」（本書、pp.165-166）。つまり、市民社会は、持続可能な社会を目指すのである。
そのような社会を目指すためには、NPOと企業の協働は必須である。言い換えれば、NPOは企業化すべきであり、企業もまた、NPO化すべきなのである。
山本正編『企業とNPOのパートナーシップ』(2000: 18-21)によれば、 企業が、専門知識 と革新性を持つNPOをパートナーにする際、企業側の利点は４つある。ここではその内の二つを挙げてみると、第一は、 「コミュニティ活動を容易にする」という利点がある。第二は、「NPOの専門性を活用」できるという利点がある(本書、 p.190)。
オースチンによれば、企業はかつて本業とは関係なくNPOに寄付する傾向にあったが、現在は経営戦略の中に社会活動を統合して、NPOと目的を共有して事業を展開する戦略的提携(strategic alliance)がみられるという(Austin E. James, “Strategic Alliance”, Stanford Social Innovation, Review, summer, Vol.1, 2003: 48)。その原因は３つある。第一に、ただ寄付するよりもNPOと協働したほうが企業の利益に結びつく。第二に、一つの活動に集中的に投資するため成果が高まる。第三に、企業のみならずNPOの経営者も、限られた予算で成果を出すために企業との協働を選ぶのである(本書、 pp.179-180)。
一方、NPO側の利点も 山本(2000: 21-23)は４つ挙げている。第一は「重要な資金源」、第二は「企業のもつノウハウの活用」、第三は「経営感覚を学ぶ」、第四は「政治的影響力の獲得」だ(本書、 p.191)。
企業が営利だけを追求していた時代は過去の遺物となった。また、NPOが寄付だけに頼るのにも限界がある。そのような問題意識のもと、本書は、企業とNPOの融合を目指す。それが、企業とNPOの協働であり、または、企業とNPOのハイブリッドである社会的企業なのだ。
企業やNPOの経営者および構成員に本書をお薦めする。のみならず、あらゆる組織の運営に携わる人も、この本に目を通しておいて決して損はないであろう。政治を志す人にも、本書を薦めたい。
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