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デルの革命: ダイレクト戦略で産業を変える文庫 – 2000/11/1

マイケルデル (著), キャサリンフレッドマン (著), 吉川明希 (翻訳)

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設立わずか15年で、全米第１位のＰＣメーカーとなったデルコンピュータ。その驚異的成長の秘密を解くカギは、顧客・サプライヤー・社員との結びつきを重視したユニークな経営戦略にある。世界の注目を集める天才経営者が自ら語る、ネットワーク経済下の「ビジネスの未来像」。

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本の長さ

364ページ
言語

日本語
出版社

日経BPマーケティング(日本経済新聞出版
発売日

2000/11/1
ISBN-10

4532190118
ISBN-13

978-4532190118
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商品の説明

著者について

マイケル・デル（Michael Dell）
デルコンピュータ・コーポレーション会長兼ＣＥＯ。
１９８４年、テキサス大学の学生だったデルは、カスタムメードのコンピュータを直接ユーザーに販売するビジネス・アイデアを思いつき、わずか１０００ドルの資金を元手に創業。ユニークな経営手法により、驚異的急成長を示した同社は、ついに全米第１位のＰＣメーカーとなった。
＜監訳者紹介＞
國領二郎（こくりょう・じろう）
慶應義塾大学ビジネススクール教授。１９８２年東京大学経済学部卒、日本電信電話公社入社。８６年ハーバード・ビジネス・スクール留学。８８年経営学修士、ハーバード大学助手。９２年ハーバード大学経営学博士。２０００年より現職。

登録情報

出版社 ‏ : ‎ 日経BPマーケティング(日本経済新聞出版; New版 (2000/11/1)
発売日 ‏ : ‎ 2000/11/1
言語 ‏ : ‎ 日本語
文庫 ‏ : ‎ 364ページ
ISBN-10 ‏ : ‎ 4532190118
ISBN-13 ‏ : ‎ 978-4532190118

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HN

Great direct leap in the industry

2019年5月27日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

I was impressed and even excited to read this insightful reading. All of thoughts were developed through try and error and patient learning from markets and customers. One of the best adages I found was Competition is past but Customer is future. Great read. Definitely recommend this book. Hiro

2019年1月26日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

寄せ集めたパーツでパソコンを組み上げ安くして売るところから始まり、小売業者を介さずハイスペックなパソコンを安く売ることでIBMやCOMPAQ（現HP）に挑み、世界で5本の指に入るパソコンメーカーにまで成長させたマイケル・デルという人物の考え方、経営哲学を知ることができる貴重な書籍です。

自宅ガレージで創業したHPやアップルなどと違い、デルの製品の多くはデル自らが構想し開発したものではなく、既存の技術や製品を効率よく組み合わせることで提供されてきたものです。デルがコンピュータビジネスに乗り出した時にはパソコン自体はすでに存在し、近年のトレンドである仮想化やデータセンター・クラウド、セキュリティなどの事業領域もRSAやPivotal、VMwareなど各社の買収によって拡大されたきたものです。

見方によっては後追いビジネスともいえるデルが、わずか15年足らずで巨大なパソコンメーカーとして成長しできたのは、デル曰く「顧客にとって適切なテクノロジー」を提供するという点、つまり「顧客が本当に必要としている製品を販売する」ことに拘り続けたことにあります。
デルの事業はずっと右肩上がりだったわけではなく、しばらく新製品を全く発表できず顧客との約束を果たせない時期がありました。デルは迷惑をかけた顧客の元に足を運び、問題解決のプランを明確に示すだけでなく、自社の段階的成長戦略やサービスの計画をイチから説明して回りました。パソコンメーカーに限らず、そのような企業はどの業界にもこれまで存在しませんでした。

顧客とストレートにコミュニケーションを取り、顧客の声に耳を傾けること。これこそ現在に至るまでデルのビジネスの真髄となっている価値観であり、デルが言う「ダイレクトであること」です。

しかし、ただ「顧客第一」だけでは続きません。ビジネスを動かし、会社を成長させていく人が不可欠です。その意味で、成長期の会社にとって最大の課題はライバル企業ではなくデル社員だったとデル自身が述べています。
デルでは、空いたポストを埋めるために人を雇うのではなく、デルという会社に参加し仕事を継承してもらうために社員を採用しています。
私もデル在籍経験を持っておりますが、社内でのコミュニケーションさえ「ダイレクト」であることに驚いた記憶があります。デルではマネージャーでさえも失敗を率直に認めたり、問題が起きているときは隠さず公表する文化が根付いています。誰もが平等に扱われ、どれほど些細なアイデアや意見であっても積極的に口に出し、議論に参加することが歓迎されます。あらゆることがファクトによって裏付けられ、人事評価も至って明瞭かつシステマチックであるがゆえに、社内政治や駆け引きが全く存在しないのです。これらはデル自身も本書で述べていることです。

顧客だけでなく従業員に対してもダイレクトであるよう努めること、コミュニケーションを通じて意思疎通をクリアにし、社員の自主性を尊重することでポテンシャルを最大限に引き出すことが、デルの成長を大きく支えてきたといえるでしょう。

今日の日本でも企業のブラック／ホワイトが労働者の大きな関心事となり、各企業の内部事情にも注目が集まる昨今、デルの「ダイレクト」に対する考え方はどの企業にとっても学ぶ価値があるのではないでしょうか。もちろん、サラリーマンとして働く人にもお勧めしたい一冊です。

7人のお客様がこれが役に立ったと考えています

役に立った

Amazon カスタマー

戦略の立ち方が素晴らしい！

2020年6月25日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

過去のことでも本物は色褪せません。とても勉強になりました。

2009年11月2日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

論文を書くために購入しました。

本著はマイケル・デル本人によって書かれたものの訳本です。
彼自身の言葉で、彼の幼少期から創業まで、さらにはＤＥＬＬ社の創業1984年から全世界でシェアトップになるまでの約15年間について、主にマネジメントの面から書かれています。

ＤＥＬＬ社の経営理念が最もよく理解できる本だと思います。
特に、マネジメントにおいて理念と組織構成がいかに重要かということを感じさせられました。

ただ、初版が１０年ほど前なのでもちろんそれまでの情報しかありません。

1人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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joo

バイブル！！！

2003年3月5日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

合理的で、透明な経営。
だからこそ、勝ちつづける。
今の日本では、
「合理的で、透明性が高いからこそ、君の会社は邪魔なんだ」
と、いわれるでしょう。
これが、今、日本の起業家に課せられた
乗り越えるべき、最大のハードル＝抵抗勢力。
拝啓、抵抗勢力さま
「恥を知りなさい。」
あなたがたが、我々を見ている以上に、
我々は、あなたがたのことを知っている。
この戦いに勝っても、国を失えば、
この国の未来を奪えば、結局、何の意味もない。
それでも、あなたは自らの私欲が大切ですか？

役に立った

ほんのむし

在庫を敵視し、作り上げたダイレクトモデルの真髄

2018年8月11日に日本でレビュー済み

デルモデルは直販、インターネット通販の走り、BTOなど顧客の注文から作り上げるモデル、これを作り上げたのがDELL。しかもリチウムイオン電池はソニーからの提案のもとDELLがほぼ最初に搭載した。インターネットを活用し、直販により、差異化により競走優位を生んできた。ライバルの先をよみ、顧客について考え、ライバルの長所を短所に買える、機会は待ちつつ行動を迅速に、そしてホームランではなくヒットを狙うなどデル氏の経営思想が書かれており、興味深かった

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Amazonのお客様

当事者の語る究極のビジネス・ケース、訳良し、解説良し、年表も便利。

2004年7月30日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

マイケル・デル氏の創業、急成長、踊り場での意思決定。
何をやり、何をやらないかの決断。さらに、管理会計や人事についての考え方と具体的な施策。企業経営での重要課題に、当事者であるトップがどのように考え、具体的にどうしたか。ということが明瞭に語られ、また、随所、随所でポイントがまとめられている。
訳はこなれていて読みやすい。また、最後の解説が、わかりやすく、本文への理解を深めてくれる。さらに、デル社の年表までついている。
ここまで、密度の高い内容が一冊の文庫本になっているのは便利。かさばらずに、気になったときに、参照しやすくもある。
企業経営上で直面する様々な課題に、どのように対処するか。良質のヒントにあふれている。

2007年1月24日に日本でレビュー済み

デルの成功は現在の管理会計では当然の手法ですが、当時としては画期的だった。

そして、現在でも有効であり、企業の改革に有効だと思います。

しかし、だからと言って全ての企業がデルの手法をそのまま導入する事は危険です。

何故ならば、デルは直販に特化したビジネスをしているのであり、代理店や小売部門を持つ企業がそれを行えば自社内で競合を起こしてしまいます。

また、在庫を持たないことがデルの強みではありますが、同時に企業としてはアキレス腱となります。

デルのコンピューターに採用されている某社の電池は発火事故を起こしたのは'06のことですからまだ覚えている方も大分思いますが、ではデルはそのリスクに対して直ぐに対処できたのでしょうか?

他社より劣るスペックだが大量に安定供給が効く部品で組み立てられたパソコンを作るのならばそのリスクは回避できます(サプライヤを変更すればよいだけです)。それを行ったらデルのビジネスは成り立ちますか?

そんなことを頭の隅に置いて読むと面白いですね。

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jose manzano

Mr Dell se adelantó 40 años a la forma de venta directa que hoy es común

2021年9月15日にメキシコでレビュー済み

Amazonで購入

Como cultura de negocios
Hay que leer a los visionarios

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Suresh K. M.

Great and must read

2023年5月10日にインドでレビュー済み

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The greatest likes about the book is how unconventional thinking boosts a business.

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null

Amazing story about an amazing leader

2019年9月7日にカナダでレビュー済み

Amazonで購入

Tremendous read. MSD for POTUS

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Paula Schilling

Ótimo!

2019年9月30日にブラジルでレビュー済み

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Em perfeito estado! Adorei!

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Dattatraya Korde

Direct from Dell

2011年12月1日にアメリカ合衆国でレビュー済み

Amazonで購入

Let me tell you a story. There was this kid, 12 years old, who saw that his local post office was raising money by organizing a stamp auction. This kid had a truck load of old stamps with him, as stamp collection was his hobby. So he goes out and organizes an auction of his own and raises $2,000 at the end of the event. Over the next few years his entrepreneur skills keep growing. Next at age 16, he takes a summer job of selling a local newspaper subscription. After a few days, he analyses the trend of the sell and finds that his major customers are either newly married couples or those who have recently bought a house. So he stops making random calls, finds the list of people who are going to be married from the local marriage registrar office and reaches out to them, similarly he finds details of those who are looking to buy a new house and reaches to them directly. At the end of the summer this kid had $18,000 in his kitty, more than his teacher had made that year. This kid was none other than Michael Dell.

Armed with these skills, Michael, found out that during the initial computing days when he was still finishing school, the big computer companies were selling standard configurations and at much higher cost. So he started a business out of his dorm room, of assembling computers according to the requirements of his customers and started selling assembled computers at a much cheaper rate and importantly giving the customers what they wanted. This initial experience thought Michael that there are two things he had to stick to, if he had to succeed:
1) Give the customer what they want, not what you have
2) Sell directly to the customer
These two became the guiding principles for Dell Computers which experienced amazing growth of more than 50% every year.

In "Direct from Dell" Michael has given very minute details of how Dell actually grew from a $1000 out of the dorm room company to a $60 Billion company. The book is exceptionally detailed, to an extent that I was surprised that a CEO will provide such details of his company. But clear communication is something that Michael has stressed on right from his initial days.

This book also details at length about the learning's Dell gathered from their mistakes. One of the learning's which attracted me was Dell's organizational structure. Dell was growing at an exceptional rate and while everybody was busy catering to the customer demands, the internal organization (People & Infrastructure) was stretched and disorganized. Michael then got some outside help and redefined the organization and came up with "Segmentation". What it meant was that, to run the company smoothly, it was broken down into smaller companies each with their own support and sales structure. Since Dell was always a customer centric company, sticking to its principles, the segmentation was done according to the customers. So a customer like GE had its own small Dell company dedicated to it. I have personally worked in one such segmented organization in the past and can vouch for it.

Dell was one of the pioneers of the "Direct" selling model wherein they eliminated the resellers and sold directly to the customer. The results of this model were multiple:
1) Savings were passed to the customer. Other companies used to sell through the resellers, which meant increased cost
2) Customer feedback was immediate. Other conventional companies had very few ways to find what the customer actually felt about their products.
3) Online retail thrived. Prior to Dell selling computers on the internet, retail through internet was very limited.
Dell however opened up a whole new line of retail which is now exploited by wide range of businesses

This book also outlines how Dell came up with the "Build to Order" model and further reduced the computer costs and passed the savings to the customer. By working in close contact with the three integral pieces, Customer, its employees & Suppliers Dell came up with ways to reduce inventory to as low as "8" days while other companies had inventory as high as "40" days. What this meant, is that, if there was a change in technology or customer demands which is very prevalent in computer industry, Dell was ready to react while other companies were behind by at least 32 days. Other companies would adjust their inventory losses by increasing the cost of other products while Dell would pass the entire savings to its customers. This was possible however by working very closely with the Suppliers in particular.

Overall this book can be a blueprint for starting a new business. This is going on my good books shelf.

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