東芝で郵便番号読み取り機、ワープロを研究から立ち上げた森健一と、ソニーでCDを立ち上げた鶴島克明の２人の現場経験をベースに、東京理科大のMOTコースの展開の俯瞰図を示そうと言う試みの１つ。
１．問題意識企業研究者へ「自分の研究テーマに何をやりたいか」というアンケート調査した結果、考えている人の割合がたったの２，３割、と言う状況――一流の企業研究所で、こういう状況では、研究者であることの意味がない。また、森さん自身が、若いときに、研究所がリニアモデルになっているという問題を三角モデル（事業部、営業、研究）で解決すべきと当時の土光社長に話した。研究所と営業が手を組んでお客さんに対応し、それを事業部にぶつけるモデル。それを現場で実行した経験をベースに、現場密着のMOTを進めたい。人間の本質的な欲求、しかも社会の中で生まれてくる欲求をきちんと想像できるためには、人間と社会について深い理解が必要である。その理解をもたない人には、社会のニーズにつながる研究テーマの探索は出来ない。さらに、エンジニアがお金を握られているところについ弱くなって、節を曲げてしまう。これではダメで、その解消が必須。イノシシ武者（猪突猛進型）になりがちな研究者は概して主張の強い人で、彼を回りがちょっとサポートして、実現させるように手伝ってやらないと、イノシシ武者だけを作ってしまう。野武士にしていく必要あり。これをやらないと、AT&Tの分割後、ベル研は、自分でかせげ、ということになったとたん、面白くない研究ばかりになって、崩壊してしまったが、その轍を踏むことになる。ベル研は、今や、権威は地に落ちて、論文の偽造問題なども起きたりしている。解決手法
２．研究テーマの設定研究と言うのは、本人の内在的エネルギーの問題だから、テーマを決めるのは自分でなければならない。そのための、議論の３ルール：①上下関係いっさい関係なく会議に出た人は全員自分の意見を言う。②相手の人格を一言でも非難するようなことを言ったら部屋から出て行ってもらう。③議論が白熱して、どうしても優劣付かないケースはそのテーマのリーダが独断と偏見で決める。その方針に全員が従う。リーダの頭の中だけに全体像があり、メンバーには部分部分の指示だけが行くようなマネージメントでは、そういう情報共有は生まれない。
３．死の谷の越え方顧客の声から仮説を作る。研究の成果を説明するときは、市場の定義、製品の定義、技術の定義の3点セットがいる。技術を説明するとき、それを使う人がそれを欲しいと思えるような表現になっていないと駄目。たとえば、仮名漢字の変換率が何%向上できました、というような説明はまったくナンセンスで、単なる数値だけでは、どこまでになったら実用になるかという目標値が判っていない。技術者だけの間で競争しているとそういうことになってしまう。出来の悪い技術者はどうしても自分でやったプロセスばかりを一生懸命説明する。これは舞台裏の話。事業部の基礎技術が必要なところから応用を拾ってくると、死の谷につり橋ができる。だから、自ら谷の向こう側から眺めた言葉で研究を位置づける必要がある。これにより、基礎研究を多産多死の考え方から逃れることができる。周りを納得させるには、言ったことはやってみせる、そうすると、2度目にはあいつなら仕様がない、今回もやらせてみようと言う話になる。だから、最初の時に、言ったことは実現させなければならない。人でつなぐ、会議でつなぐことも必要。研究の最終結果が出てからそれが何か使えませんかと注文を取りに行っても手遅れでその前につないでおく必要がある。東芝の情報システム研究所所長時代には重電関係の事業部から長い間、まったく関心をもたれていなかった情報研究内容を重電関係の人にも研究成果発表をやり、両方の行き来ができる細い道がつながった。４．研究所長の役割研究所長の役割はやじろべえのバランス感覚。研究所長がふんぞり返るようになると、研究所の中にも死の谷を作ってしまう。何か成果を出せ、いいものを出せみたいなことを言っているだけでは研究者に簡単に煙幕を張られ、わけが分らなくなる。研究と事業所の距離を近づけるために、「仕掛け」でやろうとする会社が案外多いが、これをやると、研究所員までが四半期ごとに資金の調達に走り回り、研究者は、一番早く成果が出るものを選んで、どんどんディスチャージしていく。技術の種をためることがいっさい出来なくなる。事業部では、新技術がどのようにビジネスに役立っていることが理解できなくて、実績で着々と成果を出していることを訴えないといけない。経験を積み重ねると、山に登る尾根が見えるように、どこをたどればいいかが見えてくる。風景全体をみるような訓練をしておくと。そのために、研究全体の俯瞰図があって、ポートフォリオを共有できるようにしておくことが特に重要。筋のいい技術をかぎ分けることも必要。：東芝で、HDDやCD-ROMの制御の技術のベースには、宇宙ステーションのアームの制御理論を持ていた。こういう尖った研究を別分野でもみな使える。それをかぎ分ける秘訣は、人脈。ネットワークだから、あちこちから情報が入ってくる。もう一つは、今の問題の本質をシンプルに捉えることで、共通項が見えてくる。仮説をたて、検証されていくと、その人の哲学になり、あまり人の意見でぐらぐらしない思想になってくる。法隆寺宮大工の西岡棟梁のごとく。否定技術のマネージメントも重要になる。否定技術とは、今利益を得ている製品の否定技術をリスクの中に入れて研究しておく必要がある。CDのケースも、アナログ部隊からはかなりの抵抗があった。否定技術も同じ組織でやっていないとダメで、部隊が分かれていると、組織をつぶす話になって、スムーズに移行しない。２者択一の話にすると、必ず新しいほうがつぶされる。研究所長はネアカであれ。示唆・暗示はいいが、指示はダメ。研究者の能力を殺す。もう少しこういう要素を実現しないと事業部は関心を持たないーーというような表現で指導すべき。他人に一生懸命気持ちよく山に登ってもらうことが重要。５．CTOの仕事CTOが考えるべき範囲は、長期的な視野と幅広い技術の問題を考えた上で、自社としての技術資源の配分を考える必要がある。技術の細かいことが分らないものでも、大きな方向性が分る技術哲学、事業観、戦略眼というマクロなマネージメントが必要。技術の分野で育つと、こういうことを考えることが少なくなる傾向を示す。論理をつめて多くの人が納得できるという思い込みを持つことが多いが、マクロ判断では、確かな証拠がないところでの判断が中心とならざるを得ない。白黒をつけたがる技術者の性癖を抑えることが重要になる。
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