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イノベーションへの解単行本 – 2003/12/12

クレイトン・M・クリステンセン (著), マイケル・ライナー (著), 玉田俊平太 (監修),

4.3 177個の評価

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『イノベーションのジレンマ』第2弾!
企業がイノベートし続けるための鍵がここにある!

※『イノベーションのジレンマ増補改訂版』日本版の刊行20周年を記念して、カバーを新装しました。内容に変更はありません(2021年10月追記)

『イノベーションのジレンマ増補改訂版』(弊社刊)では、
利益を最大化させる資源配分メカニズムが、
特定の状況下では最良企業を滅ぼすことを説明した。

それに対し、本書では、新事業を予測どおり
発展させる立場にあるマネージャーに指針を与える。

収益ある成長事業の構築とは、あまりにも膨大なテーマである。
そのためここでは、成長を生み出すために、
あらゆるマネージャーが下さなくてはならない、九つの意思決定に的を絞った。

これらはイノベーションのブラック・ボックスの
なかで成功するための重要な決定である。(本文より)

【原書タイトル】The Innovator's Solution

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ISBN-10

4798104930
ISBN-13

978-4798104935
出版社

翔泳社
発売日

2003/12/12
言語

日本語
本の長さ

392ページ
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出版社より

企業にアイデアが不足していることはめったにない。それをイノベーションに変えるプロセスが問題だ。

株主が突きつける要求はあまりに厳しい。既存事業の期待収益率のみならず、まだ立ち上がってもいない新規事業から生み出される利益まで株価に織り込むのだ。

世界で最も影響力のある経営思想家 "Thinkers 50" 2回連続受賞（2013, 2011年）、殿堂入り（2019年）


	イノベーションのジレンマ増補改訂版	イノベーションへの解	イノベーションの最終解	イノベーション・オブ・ライフ	イノベーションのDNA［新版］破壊的イノベータの5つのスキル

カスタマーレビュー	1,081	177	54	817	41
価格	￥2,068	￥2,009	￥2,420	￥1,980	￥2,200
著者	クレイトン・クリステンセン	クレイトン・クリステンセン、マイケル・レイナー	クレイトン・クリステンセン、スコット・D・アンソニー、エリック・A・ロス	クレイトン・クリステンセン、ジェームズ・アルワース、カレン・ディロン	クレイトン・クリステンセン、ジェフ・ダイアー、ハル・グレガーセン
内容	偉大な企業は、すべてを正しく行うがゆえに失敗する。世界で最も影響力のある経営思想家、クレイトン・クリステンセンが説いた破壊的イノベーションのメカニズムとは。論理的で正しいだけの経営判断では乗り越えられない、「イノベーションのジレンマ」を解き明かす！	株式市場が企業に求める「成長」への圧力を乗り越えるには。前著『イノベーションのジレンマ』では、企業が陥る失敗の構造が明らかになった。「アイデアの不足ではなくプロセスが問題だ」と語る筆者が、アイデアをイノベーションに昇華させる、新事業の成功法則を導き出す。	前例のないことをやろうとしたときや、未来が過去と大きく変化するときに頼りになるのは、過去のデータよりも「理論」である。本書では将来をより正確に、繰り返し予測できるようになるために、『イノベーションのジレンマ』『イノベーションへの解』の理論を活用する方法を伝授する。	ハーバード・ビジネススクールの名物教授、クレイトン・クリステンセンが最終講義で伝えたかったのは、「人生の歩み方」。世の中には、ビジネスで成功しながら、明らかに不幸せな人たちがいる。それはなぜか？筆者の優れた経営研究の手法を応用した、画期的「人生経営書」！	シリコンバレーの思想的支柱、クレイトン・クリステンセンが調査したイノベーションの源泉。ジェフ・ベゾス、イーロン・マスクなどに直接インタビューを敢行し、イノベータに必要な素質を解き明かす。ハーバードビジネススクールだからできた、誰もが知りたい研究成果がここに！

商品の説明

商品説明

優良企業におけるイノベーションがはらむ落とし穴を実証し、衝撃を与えた名著『イノベーションのジレンマ』待望の続編。イノベーション論を深化させ、研究者らの間に一躍広まったクリステンセン教授の理論のさらなる展開を本書に見ることができる。

前作では破壊的な技術革新を受けて優位を脅かされる側の企業に置いていた視点を、今回はその技術革新で新事業を構築し、優位企業を打ち負かそうとする側に置いている。この「破壊される側ではなく破壊者となって」という立場が本書の特色である。そこでは技術革新にかかわる実務者にとって、より明快な行動指針が得られるだろう。実際に、どうすれば最強の競合企業を打ち負かせるのか、どのような製品を開発すべきか、もっとも発展性のある基盤となるのはどのような初期顧客か、製品の設計、生産、販売、流通のなかでどれを社内で行い、どれを外部に任せるべきか…というような、きわめて具体的な意思決定の「解」が提出されている。

「無消費への対抗」など、次々に展開される破壊的イノベーションの局面は興味深く、そこでのマネジャー個人の行動やモチベーションまでカバーする理論はマネジメントの視野を確実に広げてくれる。事例となる企業や市場は、IBM、ソニーなどの常連から「クイック・サービス型レストランチェーンのミルクシェーク」などまで多彩で読みごたえがある。日本企業に「破壊」される米国市場を取り上げてきた著者が言う、「日本の経済システムは構造的に新たな破壊的成長の波の出現を阻害している」という提起も示唆的だ。さらなる読解が期待できるテキストとして、また、イノベーションやマネジメントの指南書として必携である。（棚上勉）

内容（「MARC」データベースより）

企業に平均以上の成長を生み出し、維持し続けるための方法として「破壊的イノベーションのマネジメント法」という前例のない「解」を示す。最新のマネジメント理論に関する知識も網羅。

登録情報

出版社 ‏ : ‎ 翔泳社 (2003/12/12)
発売日 ‏ : ‎ 2003/12/12
言語 ‏ : ‎ 日本語
単行本 ‏ : ‎ 392ページ
ISBN-10 ‏ : ‎ 4798104930
ISBN-13 ‏ : ‎ 978-4798104935

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著者について

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櫻井祐子
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マイケル・レイナー
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クレイトン・Ｍ・クリステンセン
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1975年ブリガムヤング大学経済学部を首席で卒業後、77年英国オックスフォード大学で経済学修士、79年ハーバード大学ビジネススクールで経営学修士取得。卒業後、米国ボストン・コンサルティング・グループにて、主に製品製造戦略に関するコンサルティングを行ないながら、ホワイトハウスフェローとして、エリザベス・ドール運輸長官を補佐。84年MITの教授らとともに、セラミック・プロセス・システムズ・コーポレーションを起業し、社長、会長を歴任。92年同社を退社し、ハーバード大学ビジネススクールの博士課程に入学し、わずか2年で卒業した(経営学博士号取得)。その博士論文は、最優秀学位論文賞、ウィリアム・アバナシー賞、ニューコメン特別賞、マッキンゼー賞のすべてを受賞。コンサルティングファーム、イノサイトを創設(「BOOK著者紹介情報」より：本データは『教育×破壊的イノベーション教育現場を抜本的に変革する』(ISBN-10:4798117730)が刊行された当時に掲載されていたものです)
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Good text book

2021年9月28日に日本でレビュー済み

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Good text book for building new innovations!

イノベーションのジレンマに比べて衝撃度は弱くても価値ある一冊

2016年9月25日に日本でレビュー済み

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イノベーションのジレンマを読んでから読みました。衝撃的だった前作ほどの衝撃はありませんが、ゆっくりと復習しながら、新たな知見を得ることができます。米国小売業の粗利益率と在庫回転率の関係を単純化し過ぎているきらいがあることに違和感を感じます。在庫回転率以上に販売管理費の重要性について言及がないのは片手落ちではないかと思いました。在庫回転率だけを問題にすると逆に販売管理費率が高くなることがあるため収益性を損ねることになります。
また翻訳した用語が適切でないものが散見され微笑ましく感じます。トヨタがアメリカで軽自動車を販売したなど面白いです。これだけ広範囲に様々な業界の具体的事例が紹介されていると翻訳者が全てをカバーするのは至難の技ですね。ということで翻訳が今ひとつなので一つ星を減らしました。

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ひろとん

【猿のごとく読み、人のごとく考える・その203・196冊目】

2017年8月17日に日本でレビュー済み

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『イノベーションへの解』クレイトン・クリステンセン、マイケル・レイナー著・玉田俊平太監修・櫻井祐子訳

・サノーさん一言コメント
「ジレンマを理解した上で、挑まなければならない破壊的創造。理論的に考えるとは、どういう行為なのかを知る」
【サノーさんおすすめ度★★★★★】
・ウノーさん一言コメント
「企業は人なのだと、再認識しました。事例と考察の深さから、この本が与えてくれる価値はプライスレスです」
【ウノーさんおすすめ度★★★★★】

・サノーさん、ウノーさん読書会

サノーさん(以下サ):前作は、優良企業が「いつのまにか」破壊的イノベーションから取り残され、継続的イノベーションを展開することもなく衰退していく理由と、そこに確認できる「摂理」を説いたが、こちらでは「では、どのようにして継続しながら、破壊と再生を繰り返すのか」に、テーマが移行している。
ウノーさん(以下ウ):前作は、ハードディスク業界の事例と研究が軸でしたが、今回は具体的事例も、具体的示唆も、飛躍的に増量しています。
サ:それでいて、焦点と研究結果の抽出だけに編集されていて、要点の整理、図表での整理に「これが理論的に物事を考えることですよ」と教えられた気がした。
ウ:凄いですよね。多岐にわたる要因、多岐にわたる要素、多岐にわたる業界と企業を分析したうえで、箇条書きで整理し、結論とその根拠を明確にしているのだから、説得力は桁違いです。
サ:破壊力も桁違いだが、真面目に読み切る経営者の方は少ないだろうな。
ウ:ウチのような超零細、ミジンコベンチャーだと、遠い未来の世界の話しなので気楽に読めるのですが、中堅以上の企業のマネージャーさんは、辛いでしょうね。
サ:そこが、かつて優良だった企業が「いつのまにか」無くなっていく理由なんだよな。
ウ:必要となる前に始める、本業への影響を最小限に設定する、チームビルディングとマネジメントに継続性をもたせる、などなど「わかっちゃいるけど、できません」という反応が大半でしょうね。
サ:経営者と経営幹部の役割、なにをして、なにをしてはいけないのかを、理論的に考えてみるタイミングには、最高のヒントを与えてくれる一冊だ。
ウ:疑問なのは、多くの人が読んでいて、多くの人が感銘を受けて、新しい学びだったと語っているのに、自分のお仕事に結び付いていないんです。
サ:それは「正しい資質を持った人材が適材でない理由」を読み返してみると、回答が得られる。
ウ:「ライトスタッフ」の解説ですよね。でも、これの理屈でいうと、「人を評価して、適材適所に配置する」なんて不可能じゃないですか。
サ:そんなことはことない。現在までの実績や評価に捉われ過ぎるている現状なんだから、違う判定基準を設け「破壊的」に向いている人物を探すという「観点」を、経営サイドが採用すればいいだけだ。
ウ:それが難しいんですよ。だって、大企業の経営サイドの皆さま、ほとんどが「ライトスタッフ」なんだから、自己否定につながります。
サ:だったら、鍋の中のカエルのように、周囲が熱湯になっていくのに、なにもせず、じっと我慢するかだ。「熱い」と気づけば、飛び出すカエルもいるだろう。
ウ:茹で上がる前に、気づいてほしいです。
【了】

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カーマイン

コスト構造を抜本的に改革してはじめて、新しいタイプの注文を魅力的なものとして捉えることができる

2017年5月15日に日本でレビュー済み

　原著は2003年。著者はハーバード・ビジネス・スクールの名物教授と、シンクタンクのディレクターである。
　曰く･･･
　ある製品や事業に関するアイディアが一部の既存企業にとっては破壊的イノベーションであるように見えても、一部にとっては持続的向上であるようなら白紙に戻して検討すべき。標的とする市場空間のすべての既存企業に対して破壊的イノベーションとなる機会を定義せねばならない。もし、大手既存企業のビジネスモデルにとってそれが持続的なイノベーションと見なされるものであるならば、勝つ見込みはない。
　ローエンドビジネスを獲得するために必要な低価格でも十分な利益を生み出せるビジネスモデルは貴重な成長資産である。そのビジネスモデルをそのまま上位市場に持ち込んで性能の高い製品を高価格で販売できれば価格上乗せ分をすべて利益にできる。逆に、企業が高コストのビジネスモデルを下位市場にもちこんで低価格ラインで製品販売しようとしても追加売上が利益になることはほとんどない。
　既存企業は、新市場型破壊（無消費の発掘）に直面すると攻撃者を無視するように仕向けられ、ローエンド型破壊（ローエンドカスタマーの狙い撃ち）に直面すると攻撃から逃走するように動機づけられる。
　中国最大の競争資産は、その市場に潜む計り知れないほどの無消費にある。低価格で利益を確保できるエアコンを設計できれば、残る上位市場も容易に獲得できるはず。中国は多種多様な新市場型破壊企業のための豊かな土壌となり得る。
　製品開発に費やされる資金の４分の３は、商業的に成り立たない製品を生み出す結果に終わっている。
　新市場型破壊における挑戦は、上位市場に向かう経路を作り出すこと。これまでその軌跡をたどった者はいないのだから、適切な改良を選択することが鍵となる。顧客の「片付けたい用事」は何か、を分析するのがポイント。
　破壊の足ががりを特定するということは、将来の顧客になり得る人びとが生活の中で片付けようとする特定の用事と結びつくということである。持続的向上を進める間も特定の用事に結びついたままでいること、そして顧客を雇うべき製品に誘導する目的ブランドを構築することが、破壊的製品を成長軌道に留める唯一の方法である。
　コモディティ化がバリューチェーンのどこかで作用しているときには、必ず脱コモディティ化という補完的なプロセスがバリューチェーンの別の場所で作用している。差別化能力はバリューチェーンのなかを絶えず移動する。バリューチェーンのなかの「性能がまだ十分でない」地点に位置を定める企業が利益を手にする。
　パソコンの組み立て業者が顧客から得たお金の大半はマイクロソフトに流れそこにとどまる。インテルについても同様。ＤＲＡＭメーカーにもお金は流れたが、そのほとんどはそこに滞留せず、アプライド・マテリアルズなどの製造装置企業に蓄積した。カネの漏れない場所は、バリューチェーン内の直接の顧客にとって十分でない製品があるところ。ＤＲＡＭメーカーは、製造装置に関して最高のものにさえ満足していなかった。
　過去に成功したすべての新事業の９０％以上で、創業者が意図的に追求した戦略が最終的に企業の成功を導いた戦略と同じではなかったという研究報告がある。起業家が最初から正しい戦略をもっていることはめったにない。成功者たちがうまくやり遂げられるのは、当初の戦略に欠陥があることが判明した場合に備えて、再試行するための資金を残しておくから。学習したことを意図的なチャネルを通じてプロセスへ循環させることが大切。
　巨額の支出は瞬く間にコスト構造を定義し、知らぬ間にビジネスモデルが出来上がってしまう。そしてこのモデルが魅力的な事業とそうでない事業を定義する。コスト構造を抜本的に改革してはじめて、新しいタイプの注文を魅力的なものとして捉え、それを資源配分プロセスで優先させるようになる。
　新事業が単純な製品によって無消費に対抗する唯一の方法は、そのような顧客や製品を経済的に魅力あるものと捉えるコスト構造を構築することである。
　破壊の波を捉え、業界の頂点に留まった企業の圧倒的多数が、破壊的イノベーションに取り組んだときにはまだ創業者によって経営されていた。専門的（つまり創業者ではない）経営者によって運営されていた企業のうち、新たな破壊的成長事業の創出に成功したのはほんのわずか。
　創業者が破壊に取り組む上で有利なのは、彼らが必要とされる政治的影響力を巧みに行使するからだけではなく、破壊的機会の追求を優先して既存のプロセスを覆す自信があるからではないか。専門的経営者は、組織の人びとの直観に反する破壊的戦略を強引に進めることを難しく感じるらしい。
　などなど。

2019年10月6日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

注文後、予定より早く届きました。
おかげさまでゆっくり読みしっかり理解することができました。
ありがとうございました。

役に立った

Playing Manager

ローエンド型破壊で終わらなかったのがGood

2015年1月26日に日本でレビュー済み

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ブルーオーシャン発表前に新市場型破壊を発表。　前作同様地アタマの良さが光る。

2018年8月1日に日本でレビュー済み

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イノベーションシリーズの中で、一番好きかも。
自分の知識レベルが変わると、当然この本の読み方も変わるので
数年に一度、取り出して読むと面白い。

1人のお客様がこれが役に立ったと考えています

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K.T

イノベーションのジレンマに比べて難しい

2014年4月19日に日本でレビュー済み

Amazonで購入

もちろん類稀な良書だと思いますが、イノベーションのジレンマに比べると、難解でした。
読み終わった後に、イメージというかインストールされた新たな概念でいうと、ジレンマの方がシンプルで現場で使いやすい。
ちょっとアカデミック寄りな本たったかなぁ。

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