抜粋
「トップが何を考えているのか分からない」
「トップは『マルチにビジネスを展開』だとか『ソリューション提供を目指す』だとか、やたらと横文字ばかり使う」
「『前年比110％を死守しろ』などと、トップは数字のことばかり言う」
どこの企業の社員にもよくある不満です（図1）。企業に限らず、役所や病院、学校、NPO（非営利組織）などすべての組織に当てはまることでしょう。
一方でトップの側も同様に、
「組織をこうしたいと思っているのに、現場はいっこうに動いてくれない」
「なぜいつも、予算が達成されないのか」
といった不満を抱いています。
これは組織全体に限った話ではありません。部や課の単位でも、3~4人なら問題はなくても、10人、20人となると、必ず上司と部下の間に意識の差が生まれてしまいます。
人が集まった組織で意識をそろえるには、人と人の間の「コミュニケーション」を徹底するしかありません。コミュニケーションといっても、トップが「前年比110%を死守せよ」と号令するだけでは不十分です。現場は、110％という数字がどこから来ているのか、どういう手段で110%を達成すればいいのか、さっぱり分からないからです。分からないのに命令だけされるのでは、「やらされ感」が募るばかりです。
バランス・スコアカード（BSC）は、この問題に対する大きな解決策を提供してくれます。これは1992年に米国のロバート・キャプランとデビッド・ノートンの両氏が提唱した手法で、欧米企業を中心に広まりました。
日本でも、リコーやパイオニアといった大企業ばかりではなく、中小企業や、東京都の千代田区、三重県病院事業庁（三重県立病院）などの公的組織でも活用が広がっています。具体的な事例は「事例編」で紹介しています。
「やらされ感」をなくすためには、まず組織のビジョンを明確にし、これをだれもが分かる形で具体的な「戦略」に落とし込むことが必要です。そのためのトップと現場のコミュニケーション手段がBSCなのです。
著者について
小倉昇 [筑波大学大学院 ビジネス科学研究科 教授]
日本における「バランス・スコアカード」「戦略コミュニケーション」研究の第一人者。BSCフォーラム副会長。 笹川忠志 [日立製作所 グループ戦略本部経営企画室 チーフITストラテジースタッフ]
日立製作所におけるバランス・スコアカードと知的資本経営（ICM）による改革の推進リーダー。
石山泰男 [UFJ総合研究所 コーポレート事業本部 チーフコンサルタント]
バランス・スコアカードを含めた経営戦略、中長期計画策定、組織変革などに関するコンサルティングに多数従事。
末吉進 [インクリメントP CS経営推進担当部長]
親会社のパイオニアにて経営品質、バランス・スコアカードの立案・導入推進に従事。現場展開のため現職に出向中。
林攝子 [グロービス・マネジメント・インスティテュート 専任講師]
リクルートなどを経て、経営戦略やバランス・スコアカードに関するコンサルティング、教育・研修に従事。
高橋義郎 [日本フィリップス 経営品質部部長]
日本フィリップスによるバランス・スコアカード、経営品質活動の推進リーダー。外部での講演も多数。日本大学大学院非常勤講師。
日経情報ストラテジー編集部
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