私たちは時を過ごす過程で、
その過程をごく一部の人間がレベルアップや順応という変化し
その変化の中でどのように心構えを体得しておくのかどう対処するのか
このようなプリンシプルが著者一流の言い回しで示されている。
特に持続的でなくイノベーティブな変化している場合、
これまでの対処ではうまくいかない、
そんな場合にこの書は適切である。
結局のところ、個人のsenseがすべてであり、
その感覚の捉え方の指針をこの書で認識しておくことは重要。
この分野のメンターとしての書は、この書がナンバーワンと言える。
この書をこなすと特に感じたのが、
今後は自動車業界、特にそれへのサプライヤーとしての
自動車部品業界は斜陽、低下していくこと。
これは家電や船舶、不動産、建築など日本の産業が好況化し、
その後斜陽化、そしてその後二度と立ち上がれていない事実と重なる。
法規制による電気自動車の好況化、そして家電などの業界の参入、
低コスト化の臨界点突破による業界構造の過酷性の増加、
新技術の矢継ぎ早の導入圧力(自動運転)。
この書の文献の至るところに素晴らしいセンテンスが記載されている。
しょっぱなから、「崩壊は成功の裏に必ず芽吹いており、
その蜜に群がる群衆が増え、最後には何も残らない。
だからこそ経営者は防御の姿勢を取り続ける必要がある」のように。
この書が素晴らしいのは、著者であるグルーブ氏が
素晴らしいメンターだからである。
センスある言い回し(タイトル only~からしてそうだ)も、
著者の優れた能力の1つのパフォーマンスだと思われる。
この著者のこの書の素晴らしいフレーズが自分の感覚化することが重要。
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インテル戦略転換 単行本 – 1997/11/1
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- 本の長さ253ページ
- 言語日本語
- 出版社東京アカデミー七賢出版
- 発売日1997/11/1
- ISBN-104883043339
- ISBN-13978-4883043330
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商品の説明
内容(「MARC」データベースより)
ダイナミックでパワフルな世界的経営者が、多忙な仕事の合間に、仕事への熱烈な思いを書きなぐるように書きつけた、彼のダイナミズムを感じさせる書。存亡の危機を脱し、世界に君臨するインテルの経営戦略とは?
登録情報
- 出版社 : 東京アカデミー七賢出版 (1997/11/1)
- 発売日 : 1997/11/1
- 言語 : 日本語
- 単行本 : 253ページ
- ISBN-10 : 4883043339
- ISBN-13 : 978-4883043330
- Amazon 売れ筋ランキング: - 222,882位本 (本の売れ筋ランキングを見る)
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2013年9月12日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
インテル創業者の企業戦略論。経営学者の理論を経営者が展開している。
巷で「イノベーション」なんて言葉が流行る前からイノベーションが市場社会に変化をもたらし、企業の繁栄と衰退を促すことを身を以て体験して、それを論理的に、かつ具体的に説明している。きっと経営学者としても超一流であったのだろう。今からすると経営学の書に記載されたりしている内容が多いことに気付くが、これはこの本から引用されたことも多いのであろう。
巷で「イノベーション」なんて言葉が流行る前からイノベーションが市場社会に変化をもたらし、企業の繁栄と衰退を促すことを身を以て体験して、それを論理的に、かつ具体的に説明している。きっと経営学者としても超一流であったのだろう。今からすると経営学の書に記載されたりしている内容が多いことに気付くが、これはこの本から引用されたことも多いのであろう。
2015年11月3日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
戦略転換とは、競合する相手に変化が生じた時に起こる可能性が高いという。
現在、自動車業界において電気自動車・自動運転技術といった技術革新が起きつつあり、
トヨタなどの日本の自動車メーカーの競合相手がグーグルやアップル、そして中国のBYDといった
異分野の大変優秀な企業との戦いに変わろうとしている。
日本の自動車メーカーは、現在、戦略転換点の中にいるのかどうかをしっかり見極め対処する
必要があるのではなかろうか。
(日本は水素自動車という独自のエコカー分野への投資を増やしており、これが後から振り返って
戦略転換点における致命的な誤りであったとならないことを切に祈る。)
現在、自動車業界において電気自動車・自動運転技術といった技術革新が起きつつあり、
トヨタなどの日本の自動車メーカーの競合相手がグーグルやアップル、そして中国のBYDといった
異分野の大変優秀な企業との戦いに変わろうとしている。
日本の自動車メーカーは、現在、戦略転換点の中にいるのかどうかをしっかり見極め対処する
必要があるのではなかろうか。
(日本は水素自動車という独自のエコカー分野への投資を増やしており、これが後から振り返って
戦略転換点における致命的な誤りであったとならないことを切に祈る。)
2012年2月25日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
おそらく現時点の世界から5年後、10年後の世界の経営学の教授たちは、
5年前、10年前の企業経営の成功・失敗事例を詳細に分析し、経営判断の
成否をまことしやかに自論を展開するのだろう。
「経営」を一つの学問として取り組むものには、それでいいのだろう。
しかし、企業に在籍するものは、5年後、10年後にタイムスリップはできない。
不確かで断片的な情報、いや、感覚的な違和感に基づいて、自分たちの立ち位置・
業界構造そのものが、従来の商慣習と変貌してきていることを動物的に感じ取ら
ねばならない。
「戦略転換点」と著者が名づけるポイントは、すべての業界に等しく訪れている。
ただし、それを感じ取れていないだけなのだ。
コトラーやポーターのような詳細な分析も、頭の整理には有用ではあるが、
企業を取り巻く経営環境は、絶えず移り変わる競争環境のなかで、足踏みすることは
許されず、たとえ間違った判断であっても、判断をし続けなければならない。
正解を求める病に侵されたものは、本作品でアンディが体感した世界を追体験
するべきである。
本気で仕事をする気のあるものには、日常の仕事がどんな賭博よりもスリリングで
五感を研ぎ澄まさなければいけない世界なのかが理解できるだろう。
「パラノイアでなければ生き残れない。」というアンディのメッセージは、会社経営に
携わるものは膝を正して受け止めるべきだ。
少なくとも、海を渡ったアメリカの世界最高レベルの企業経営者がどれだけ真剣に
仕事に取り組んでいるのか理解すべきである。
そして、日本という国に生まれた以上、アンディを再び驚愕させるような戦略転換点
を生み出すべく、最高レベルの判断を下していきたいものである。
5年前、10年前の企業経営の成功・失敗事例を詳細に分析し、経営判断の
成否をまことしやかに自論を展開するのだろう。
「経営」を一つの学問として取り組むものには、それでいいのだろう。
しかし、企業に在籍するものは、5年後、10年後にタイムスリップはできない。
不確かで断片的な情報、いや、感覚的な違和感に基づいて、自分たちの立ち位置・
業界構造そのものが、従来の商慣習と変貌してきていることを動物的に感じ取ら
ねばならない。
「戦略転換点」と著者が名づけるポイントは、すべての業界に等しく訪れている。
ただし、それを感じ取れていないだけなのだ。
コトラーやポーターのような詳細な分析も、頭の整理には有用ではあるが、
企業を取り巻く経営環境は、絶えず移り変わる競争環境のなかで、足踏みすることは
許されず、たとえ間違った判断であっても、判断をし続けなければならない。
正解を求める病に侵されたものは、本作品でアンディが体感した世界を追体験
するべきである。
本気で仕事をする気のあるものには、日常の仕事がどんな賭博よりもスリリングで
五感を研ぎ澄まさなければいけない世界なのかが理解できるだろう。
「パラノイアでなければ生き残れない。」というアンディのメッセージは、会社経営に
携わるものは膝を正して受け止めるべきだ。
少なくとも、海を渡ったアメリカの世界最高レベルの企業経営者がどれだけ真剣に
仕事に取り組んでいるのか理解すべきである。
そして、日本という国に生まれた以上、アンディを再び驚愕させるような戦略転換点
を生み出すべく、最高レベルの判断を下していきたいものである。
2015年5月10日に日本でレビュー済み
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冷静で謙虚な経営者である。同社が過去に直面した様々な経営環境変化・危機に対して、どのように対応してきたのかを客観的な視点で振り返り、そこで得られた教訓を導き出している。自らの意思決定を誇示するようなことはなく、むしろ「○○には気づかなかった」「○○だとは思わなかった」「私の知識は見掛け倒しだった」などと、正直な反省を寄せている。まさしく「パラノイア(病的なまでの心配性)」であり、社員に対しては「敗北の恐怖感を培わせる」ことが大事と説く。
・六つの力:ポーターの5フォースに加え、「補完関係にある企業の力」を指摘する。自動車であれば石油会社、コンピュータメーカであればソフトウェア開発企業等。で、これらの力が大きく変化すると、最終的には「代替」の力が強大化する。同じような価値を提供する手法として、新たな技術、アプローチ、テクニックなどが既存の秩序を揺るがす。
・スムーズな戦略転換を可能にしたもの=中間管理職の日々の小さな決断の積み重ね。第一線で働いている人々はたいてい迫りくる小さな変化にいち早く気づいている。経営者のほうが過去の成功体験を通じて築き上げた信念が妨げになって、身動きできなくなっていると。自らの限界を認識するとともに、現場の情報察知力(トロイの陥落を予言した女司祭の名を借りて“カサンドラ”と例えている)の重要性をしっかりと認識している。企業のトップが交代するときも、経営手腕云々よりは、過去のしがらみにとらわれていないことが大事。
・戦略転換点をくぐり抜けている会社は、トップダウンとボトムアップの両方がうまく作用している。ボトムアップの行動は中間管理職から起こる。スカリーのころのアップルが失敗したのは慣性の法則に従う現場の声が強すぎて(カオスに任せる)、トップダウンが働かなかった(カオスの手綱を操る)こと。
・どんな企業でありたいかをイメージすること。企業にとって、最も危険なのはじっと立ち尽くすことである。経営学的にはビジョンというが、まずは「こうはなりたくない」という将来像を明確にすればよい。これ、確かにそうだ。ビジョン形成は小難しく考えてしまいがちだが、マイナスイメージから入るのはわかりやすい。
・六つの力:ポーターの5フォースに加え、「補完関係にある企業の力」を指摘する。自動車であれば石油会社、コンピュータメーカであればソフトウェア開発企業等。で、これらの力が大きく変化すると、最終的には「代替」の力が強大化する。同じような価値を提供する手法として、新たな技術、アプローチ、テクニックなどが既存の秩序を揺るがす。
・スムーズな戦略転換を可能にしたもの=中間管理職の日々の小さな決断の積み重ね。第一線で働いている人々はたいてい迫りくる小さな変化にいち早く気づいている。経営者のほうが過去の成功体験を通じて築き上げた信念が妨げになって、身動きできなくなっていると。自らの限界を認識するとともに、現場の情報察知力(トロイの陥落を予言した女司祭の名を借りて“カサンドラ”と例えている)の重要性をしっかりと認識している。企業のトップが交代するときも、経営手腕云々よりは、過去のしがらみにとらわれていないことが大事。
・戦略転換点をくぐり抜けている会社は、トップダウンとボトムアップの両方がうまく作用している。ボトムアップの行動は中間管理職から起こる。スカリーのころのアップルが失敗したのは慣性の法則に従う現場の声が強すぎて(カオスに任せる)、トップダウンが働かなかった(カオスの手綱を操る)こと。
・どんな企業でありたいかをイメージすること。企業にとって、最も危険なのはじっと立ち尽くすことである。経営学的にはビジョンというが、まずは「こうはなりたくない」という将来像を明確にすればよい。これ、確かにそうだ。ビジョン形成は小難しく考えてしまいがちだが、マイナスイメージから入るのはわかりやすい。
2007年10月12日に日本でレビュー済み
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インテルのアンドリューグローブが書いたインテル初期の戦略論の本
1997年の本で、昔のペンティアム計算ミス騒ぎをしらない世代には
時代背景がわからない可能性もありますが,主張は明確なのでわかりやすい本だと
言えます.
かなり気楽に読めるのですが,少し高い(2100円)ので
今となってはそこまでの価値はないかもしれません.
1997年の本で、昔のペンティアム計算ミス騒ぎをしらない世代には
時代背景がわからない可能性もありますが,主張は明確なのでわかりやすい本だと
言えます.
かなり気楽に読めるのですが,少し高い(2100円)ので
今となってはそこまでの価値はないかもしれません.
2011年1月15日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
本書は、極めて慎重に経営していくことこそが、戦略転換点を見過ごさない秘訣であると主張している。
日本企業はコア・ケイパビリティ(コア・コンピタンスよりも広い意味を含む強みに関する概念)を追求する経営をしているように思えるが、グローブは「10Xの変化」と表現して、業界の変化がインテルにどのような影響を与えるのかを考えた上で、自社が何をすべきかと問うことが必要であるという。
1980年前後にIBMがオープンアーキテクチャーをIBM PCに採用したことで、コンピューター業界において、IBMやDECなどの垂直型から個々の企業がチップ・コンピューター本体・OS・アプリケーション・販売に特化する水平型に移行していっていた。日本企業の攻勢により、インテルはメモリーの製造・販売を終えて、IBM PCを筆頭にして需要が増加していたMPUに資源を集中させた。
彼は、「頼もしいかカサンドラ」の存在の重要性を示唆する。経営陣よりも中間管理職などのほうが、近づきつつある環境と自社の変化についてより多くのことを察知しているといい、より現場に近いカサンドラの意見に耳を傾けることで、戦略転換点をより精度が高く認識できるのである。
グローブは何よりコア社員の雇用の維持を重視する日本企業に問題提起しているとも捉えられるだろう。
戦略転換と日本企業の文化をどのように両立していくべきなのか、深く考える必要があるだろう。
日本企業はコア・ケイパビリティ(コア・コンピタンスよりも広い意味を含む強みに関する概念)を追求する経営をしているように思えるが、グローブは「10Xの変化」と表現して、業界の変化がインテルにどのような影響を与えるのかを考えた上で、自社が何をすべきかと問うことが必要であるという。
1980年前後にIBMがオープンアーキテクチャーをIBM PCに採用したことで、コンピューター業界において、IBMやDECなどの垂直型から個々の企業がチップ・コンピューター本体・OS・アプリケーション・販売に特化する水平型に移行していっていた。日本企業の攻勢により、インテルはメモリーの製造・販売を終えて、IBM PCを筆頭にして需要が増加していたMPUに資源を集中させた。
彼は、「頼もしいかカサンドラ」の存在の重要性を示唆する。経営陣よりも中間管理職などのほうが、近づきつつある環境と自社の変化についてより多くのことを察知しているといい、より現場に近いカサンドラの意見に耳を傾けることで、戦略転換点をより精度が高く認識できるのである。
グローブは何よりコア社員の雇用の維持を重視する日本企業に問題提起しているとも捉えられるだろう。
戦略転換と日本企業の文化をどのように両立していくべきなのか、深く考える必要があるだろう。
2004年10月11日に日本でレビュー済み
Amazonで購入
「インテル入ってる」で御馴染みのインテル社の戦略展開の本です。
良い本だと思いますが、なんだか読みにくい本ですね。
「ザ・プロフィット」の中で課題図書として紹介されているのでので
読みましたが、そうでない方は読まなくてもいいかも。
企業戦略モノならば、外資ならウォールマート、スターバックス、GE、
日本企業ならばソニー、松下、本田、という世間的有名な本のほうが
オススメできます。
時間とお金に余裕がある方ならば、読んで損はしませんよ!
良い本だと思いますが、なんだか読みにくい本ですね。
「ザ・プロフィット」の中で課題図書として紹介されているのでので
読みましたが、そうでない方は読まなくてもいいかも。
企業戦略モノならば、外資ならウォールマート、スターバックス、GE、
日本企業ならばソニー、松下、本田、という世間的有名な本のほうが
オススメできます。
時間とお金に余裕がある方ならば、読んで損はしませんよ!