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Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2009年 09月号 [雑誌] 雑誌 – 2009/8/10
Feature Articles
信頼学
「適度な信頼」に関する7つのルール
信頼の科学
スタンフォード大学経営大学院 教授
ロデリック M. クラマー
人間は生来、他人を信頼しやすい。生存のメカニズムとして、そもそも遺伝子に組み込まれており、また幼児期の教育でも信頼の美徳について何度も刷り込まれる。しかしそれゆえ、信頼があだとなることもある。実際、信頼できる人物と信頼できない人物が存在し、両者の区別は、我々が考えている以上に難しい。社会心理学者として、人を信頼することの功罪について研究を重ねた著者は、史上最悪の詐欺師、元ナスダック会長バーナード・マードフの事件をひも解きながら、「信頼の心理学」について解説する。
心理学の調査が教える
チームワークの嘘
ハーバード大学 心理学部 教授
J. リチャード・ハックマン
「大きなチームも小さなチームより優れている」「チームの足並みのそろっていると、生産性が高い」「コラボレーションは、人々の創造性を刺激する」「バーチャル・チームはイノベーションを生み出す」等々――。社会心理学と組織心理学の権威で、チーム研究の第一人者でもあるハーバード大学心理学部教授のJ・リチャード・ハックマンは、これらは幻想であり、チームワークは万能薬ではないと指摘する。そのほか、「単独のほうがチームよりパファーマンスが高いことがある」「メンバーを交替していると、チームがいつまでも安定しない」「人事部が幅を効かせているために、チームワークが育たない」など、一般的な認識を覆すような見解を示しながら、チーム・マネジメントについて再考を促す。
「コラボレーション・プレミアム」で判断する
コラボレーションの損得勘定
INSEAD 教授
カリフォルニア大学バークレー校 情報学部 教授
モルテン T. ハンセン
1864年に設立されたノルウェーのデットノルスケベリタス(DNV)は、主にリスク・マネジメントと認証サービスを提供する世界的な組織だが、ご多分に漏れず、部門間コラボレーションを奨励して、さらなる成長を目指した。しかし、やはり他社同様、この試みは2年足らずで頓挫してしまった。その後、新CEOの下、あらためて挑戦したところ、一転して軌道に乗り始めた。この違いは何だろうか。コラボレーションには、たいてい対立やあつれきが伴い、うべかりし利益が生じる。このコラボレーション・コストと機会コストを事前に把握し、コラボレーションによる予想リターンから差し引くことで、「コラボレーション・プレミアム」という価値を見積もることができる。リーダーには、このようなコラボレーションの経済性を事前に検討したうえで、部門横断プロジェクトなどの是非を判断することが求められている。
コミュニケーションの「透明性」を高める
風通しのよい組織をつくる
デンバー大学 ダニエルズ・カレッジ・オブ・ビジネス 教授
ジェームズ・オトゥール
南カリフォルニア大学 教授
ウォーレン G. ベニス
行きすぎた株主価値経営への批判の高まりと共に、その方向転換が迫られている。新たな方向性とは、長期的、持続性、関係、信頼、倫理など、これまで「きれいごと」とされてきたものばかりである。しかし筆者たちは、これらが新たな尺度になると言う。そしてこのパラダイムでは、「透明性」がカギを握ると主張する。彼らの言う透明性とは、財務情報の開示という狭い定義を超えたもので、より卑近な言葉を使えば「風通しのよい」組織文化と表現できる。しかし、言うほど簡単ではなく、その道程は険しい。なぜなら、経営陣はもとより、管理職などの社内権力者たちが、これまで囲い込んできた情報をオープン化することを意味するからだ。
MBAの存在意義を問う
ビジネススクールの責任
アップル大学 学長兼副総長
元 エール・スクール・オブ・マネジメント 学長
ジョエル M. ポドルニー
金儲けのことばかり考えているMBAこそ現在の不況の元凶であり、そのような連中を育成したビジネススクールは社会の癌である――。MBAとビジネススクールはいま、このような辛らつな批判を浴びている。たしかにビジネススクールは、データや数式、理論に偏りがちで、しかも学生たちにエリート主義を植えつけてきた。その結果、いま最も問われている道徳や価値観の教育をなおざりにしてきた。元エール・スクール・オブ・マネジメント学長である筆者は、現在のビジネススクールは、およそプロフェッショナル養成機関ではなく、このままでは、社会から突きつけられた不信を払拭できないと訴える。
批判は有益なフィードバック
改革のアイデアは抵抗勢力に聞け
オハイオ州立大学 フィッシャー・カレッジ・オブ・ビジネス 准教授
ジェフリー D. フォード
クリティカル・パス・コンサルタンツ 社長
ローリー W. フォード
改革が行き詰ると、経営者やその担当者は、「非協力的な連中がいたから頓挫した」と、
失敗の原因を抵抗勢力のせいにしがちである。たしかに自分勝手な理由で反対する人たちもいるが、実は、抵抗という行為は、失敗を教える現場からの「シグナル」であり、また有益なフィードバックであることを理解していないことが多い。本稿では、改革の意図や理由を明らかにすること、抵抗勢力の意見も取り入れること、参画意識を高めることなど、抵抗を「改革の推進力」に変える方法を紹介する。
HBR Articles
私がドラッカーに学んだこと
CEOにしかできない仕事
ザ・プロクター・アンド・ギャンブル・カンパニー 会長兼CEO
アラン G. ラフリー
ピーター F. ドラッカーは、まさしく世界中のCEOの「先生」であった。その生徒には、ジャック・ウェルチ、アンディ・グローブ、盛田昭夫など、産業史に名を残すCEOも多数おり、P&Gのアラン・ラフリーもその一人である。ラフリーは2000年にCEOに就任して以来、ドラッカーが定義した「CEOの仕事」、すなわち「重要な外部者を定義する」「『我々の事業は何か』『我々の事業ではないものは何か』について問う」「現在と将来のバランスを図る」「組織の価値観と基準を確立する」にのっとり、窮地にあったP&Gを立て直し、再びその輝きを取り戻すことに成功した。本稿は、ラフリーみずからが、現在からCEO就任当時までを振り返りながら、CEOが何をしなければならず、また何をしてはならないのかを論じる。
企業と消費者の溝は埋まらない
プライバシーの憂鬱
HBR シニア・エディター
ルー・マクレアリー
プライバシーは、古くて新しい問題の一つである。インターネットが登場した時はもとより、eメール、オンライン取引、電子マネー、ICタグ、新しい技術やそれを使ったビジネスが開発されるたびに、プライバシーの問題が必ず議論されてきた。しかしいまだ、だれもが納得するような結論には至っておらず、とりわけ企業にとって、きわめて悩ましい問題である。本稿では、IBMの取り組みを紹介しながら、企業はプライバシーの問題にどう対応すべきかについて考える。
信頼学
「適度な信頼」に関する7つのルール
信頼の科学
スタンフォード大学経営大学院 教授
ロデリック M. クラマー
人間は生来、他人を信頼しやすい。生存のメカニズムとして、そもそも遺伝子に組み込まれており、また幼児期の教育でも信頼の美徳について何度も刷り込まれる。しかしそれゆえ、信頼があだとなることもある。実際、信頼できる人物と信頼できない人物が存在し、両者の区別は、我々が考えている以上に難しい。社会心理学者として、人を信頼することの功罪について研究を重ねた著者は、史上最悪の詐欺師、元ナスダック会長バーナード・マードフの事件をひも解きながら、「信頼の心理学」について解説する。
心理学の調査が教える
チームワークの嘘
ハーバード大学 心理学部 教授
J. リチャード・ハックマン
「大きなチームも小さなチームより優れている」「チームの足並みのそろっていると、生産性が高い」「コラボレーションは、人々の創造性を刺激する」「バーチャル・チームはイノベーションを生み出す」等々――。社会心理学と組織心理学の権威で、チーム研究の第一人者でもあるハーバード大学心理学部教授のJ・リチャード・ハックマンは、これらは幻想であり、チームワークは万能薬ではないと指摘する。そのほか、「単独のほうがチームよりパファーマンスが高いことがある」「メンバーを交替していると、チームがいつまでも安定しない」「人事部が幅を効かせているために、チームワークが育たない」など、一般的な認識を覆すような見解を示しながら、チーム・マネジメントについて再考を促す。
「コラボレーション・プレミアム」で判断する
コラボレーションの損得勘定
INSEAD 教授
カリフォルニア大学バークレー校 情報学部 教授
モルテン T. ハンセン
1864年に設立されたノルウェーのデットノルスケベリタス(DNV)は、主にリスク・マネジメントと認証サービスを提供する世界的な組織だが、ご多分に漏れず、部門間コラボレーションを奨励して、さらなる成長を目指した。しかし、やはり他社同様、この試みは2年足らずで頓挫してしまった。その後、新CEOの下、あらためて挑戦したところ、一転して軌道に乗り始めた。この違いは何だろうか。コラボレーションには、たいてい対立やあつれきが伴い、うべかりし利益が生じる。このコラボレーション・コストと機会コストを事前に把握し、コラボレーションによる予想リターンから差し引くことで、「コラボレーション・プレミアム」という価値を見積もることができる。リーダーには、このようなコラボレーションの経済性を事前に検討したうえで、部門横断プロジェクトなどの是非を判断することが求められている。
コミュニケーションの「透明性」を高める
風通しのよい組織をつくる
デンバー大学 ダニエルズ・カレッジ・オブ・ビジネス 教授
ジェームズ・オトゥール
南カリフォルニア大学 教授
ウォーレン G. ベニス
行きすぎた株主価値経営への批判の高まりと共に、その方向転換が迫られている。新たな方向性とは、長期的、持続性、関係、信頼、倫理など、これまで「きれいごと」とされてきたものばかりである。しかし筆者たちは、これらが新たな尺度になると言う。そしてこのパラダイムでは、「透明性」がカギを握ると主張する。彼らの言う透明性とは、財務情報の開示という狭い定義を超えたもので、より卑近な言葉を使えば「風通しのよい」組織文化と表現できる。しかし、言うほど簡単ではなく、その道程は険しい。なぜなら、経営陣はもとより、管理職などの社内権力者たちが、これまで囲い込んできた情報をオープン化することを意味するからだ。
MBAの存在意義を問う
ビジネススクールの責任
アップル大学 学長兼副総長
元 エール・スクール・オブ・マネジメント 学長
ジョエル M. ポドルニー
金儲けのことばかり考えているMBAこそ現在の不況の元凶であり、そのような連中を育成したビジネススクールは社会の癌である――。MBAとビジネススクールはいま、このような辛らつな批判を浴びている。たしかにビジネススクールは、データや数式、理論に偏りがちで、しかも学生たちにエリート主義を植えつけてきた。その結果、いま最も問われている道徳や価値観の教育をなおざりにしてきた。元エール・スクール・オブ・マネジメント学長である筆者は、現在のビジネススクールは、およそプロフェッショナル養成機関ではなく、このままでは、社会から突きつけられた不信を払拭できないと訴える。
批判は有益なフィードバック
改革のアイデアは抵抗勢力に聞け
オハイオ州立大学 フィッシャー・カレッジ・オブ・ビジネス 准教授
ジェフリー D. フォード
クリティカル・パス・コンサルタンツ 社長
ローリー W. フォード
改革が行き詰ると、経営者やその担当者は、「非協力的な連中がいたから頓挫した」と、
失敗の原因を抵抗勢力のせいにしがちである。たしかに自分勝手な理由で反対する人たちもいるが、実は、抵抗という行為は、失敗を教える現場からの「シグナル」であり、また有益なフィードバックであることを理解していないことが多い。本稿では、改革の意図や理由を明らかにすること、抵抗勢力の意見も取り入れること、参画意識を高めることなど、抵抗を「改革の推進力」に変える方法を紹介する。
HBR Articles
私がドラッカーに学んだこと
CEOにしかできない仕事
ザ・プロクター・アンド・ギャンブル・カンパニー 会長兼CEO
アラン G. ラフリー
ピーター F. ドラッカーは、まさしく世界中のCEOの「先生」であった。その生徒には、ジャック・ウェルチ、アンディ・グローブ、盛田昭夫など、産業史に名を残すCEOも多数おり、P&Gのアラン・ラフリーもその一人である。ラフリーは2000年にCEOに就任して以来、ドラッカーが定義した「CEOの仕事」、すなわち「重要な外部者を定義する」「『我々の事業は何か』『我々の事業ではないものは何か』について問う」「現在と将来のバランスを図る」「組織の価値観と基準を確立する」にのっとり、窮地にあったP&Gを立て直し、再びその輝きを取り戻すことに成功した。本稿は、ラフリーみずからが、現在からCEO就任当時までを振り返りながら、CEOが何をしなければならず、また何をしてはならないのかを論じる。
企業と消費者の溝は埋まらない
プライバシーの憂鬱
HBR シニア・エディター
ルー・マクレアリー
プライバシーは、古くて新しい問題の一つである。インターネットが登場した時はもとより、eメール、オンライン取引、電子マネー、ICタグ、新しい技術やそれを使ったビジネスが開発されるたびに、プライバシーの問題が必ず議論されてきた。しかしいまだ、だれもが納得するような結論には至っておらず、とりわけ企業にとって、きわめて悩ましい問題である。本稿では、IBMの取り組みを紹介しながら、企業はプライバシーの問題にどう対応すべきかについて考える。
商品の説明
この雑誌について
意思決定者のためのマネジメント総合誌
登録情報
- ASIN : B002ILO97O
- 出版社 : ダイヤモンド社; 月刊版 (2009/8/10)
- 発売日 : 2009/8/10
- 言語 : 日本語
- Amazon 売れ筋ランキング: - 1,991位ビジネス一般・経済の雑誌
- - 88,423位投資・金融・会社経営 (本)
カスタマーレビュー
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