世界の見方の構造化を試み、豊富な図で思考回路を表現する細谷功さんらしい一冊。
ビジネスにおいて問題発見スキルの重要性が高まる中、既知であることのデメリットに多く触れられている。
ラムズフェルド国防長官が、「既知の既知、既知の未知、未知の未知」と3つに知を分けたが、最も重要なのは未知の未知であり、自分の知らない領域が無限に広がっていることを意識するのが大切だ。
自分が正しい、賢くなったと捉えるのは、既知の未知が既知の既知に変わっただけで、未知の未知を意識できていない状態だろう。知識化やフレームワークのようなパターンは、物事を解釈するための一つの枠組みであり、問題解決スキルとしては重要な一方、思考回路が硬直化してしまい新たな解釈で問題を捉え直す問題発見には悪影響をもたらす可能性が高い。これが、本書のタイトルの問題解決のジレンマであり、問題解決が得意な人ほど問題発見が苦手（逆も真）という構図となる。求められる思考回路が対立するからである。
日本は知識偏重の嫌いがあるため、解釈を通して事実を見ることが多い。他人が作ったものにコメントするようなことを繰り返していくとますます事実を解釈に近づける思考が固定化されるであろう。事実から解釈を動的に変えるゼロベース思考、使える知識を手放すアンラーニング思考を使える様にならないといけない。しかし、神経細胞の接続自体が過去の知識や経験を作っているのであり、簡単に配線し直せるものではないし、バイアスや遺伝子的な基本設定もある。となると限界を受け入れた上で全く異なる思考回路をもつ人材やテクノロジーを活用して解釈の変化を創造する仕組み作りから始めるのがてっとり早いのかもしれない。
個人としてできる方策の一例としては、メタ的な思考を持ち自分や他人の思考回路を継続ウォッチする癖と、具体を上位概念に抽象化して具体を創造するアナロジー思考。細谷功さんの土俵である。
ところで、イノベーターは歪みの発見が得意なのだろう。規則や常識といった線は一時的なものであり、社会の環境変化に生じる歪みに違和感を感じることができる。規則、経験や事例を絶対的な拠り所にする人がいるが、過去と現在との差分に気が付かないと言っているようなものだ。継続的に変化が少ない法則と陳腐化している法則、Aには当てはまるがBには当てはまらない適切な場合分けと前提の共有化、そしてアナログな世界の一部しか認識できておらず認識という解釈は一方向から見た要素であること等を意識すると謙虚な姿勢を育めるのかもしれない。
問題発見者（イノベーター）と問題解決者は、意思決定や世界の見方も180度異なる。これが対立原因となる。発見した課題を具体的に実行する実務者の方が多いのだから、組織の9割以上は問題解決者で成り立つ。実績や論理を重要視する前例主義者の9割の圧力が1割のイノベーターを殺すのである。多様性を活かすと言いながら、単に同じ組織に混ぜて1つの原理で纏めるのは全く意味がない。思考回路を明確に区別して（組織の分離や介入しない子会社等）適材適所に配置する必要がある。クリステンセン教授が独立部隊がイノベーションには必要だといっていたように。
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