|
|
|
|
|
||
|
||
▼これからの会社と個人の関係
過去の日本では、従業員である個人は時間を売ることで給料をもらい、
それに対して会社は一生を保証するという関係が成り立っていた。
職場はいわば"家族"。上司がお父さん、先輩はお兄さん・・・。しかも同じ社宅に住み、
休日も揃ってゴルフに行く。会社イコール人生、過去にはそれ自体が日本の競争優位の
根底にあった。
そうした過去の名残によって、今の日本の会社は茹でガエル状態。
外部環境の変化を知らないうちに、気付いたら死んでしまうだろう。
現在の日本におけるホワイトカラーのうち４割は不要だといわれている。
しかも残りの６割の中で、付加価値のある仕事をするのは5%。
殆どが価値を生まない無駄な仕事をしている。
これからの会社と従業員の関係は、
個人は会社を「自己実現の踏み台」とし、
会社は個々人の自己実現の中で生み出された結果としての利益を受け取る
対等な関係。
そうした自己実現のステップに従う中では、
会社を辞める、転職するという選択肢も出てくる。
▼自分のゴールを持つこと
良い就職・良い人生を送るには自分自身のゴールを持たなければいけない。
経営コンサルは、経営者が30年かかってやる仕事を3ヶ月で解決するような仕事である。
知識量で勝負しようとすると、コンピュータに負けてしまう。
インサイトを出せるかどうかが勝負。
学校で教わる知識は覚えていても、この会社のどこが悪いのか、といった
問題解決方法がわからない。
商社に行きたいと思い片っ端から受けたものの、
文学部出身者はお断りという企業も多かった。
そうした中で入社した中堅商社が２年で倒産。
会社がなくなったときに「行く先がある人」「行く先が無い人」の両者を目の当たりにし、
会社がなくなっても生き残るスキルの必要性に気付く。
▼そしてコンサルへ
時間は有限、やることは無限。ということは、選択が必要だということ。
選択によって競争優位が決まる。
自分よりもコンサルのキャリアが長い人たちに対して勝てることは何かと考えた時に、
知識ではとても勝てない。ただ、彼らはレポートは書けるが結果が出せない。
自分には結果が出せるという自信があった。
ターンアラウンドという仕事に出会い数々の赤字会社を黒字化するなど結果を
残し続けることで、学生の時に入社を断られた大手商社にも講演に呼ばれたり、
コンサルティングを依頼されるようになる。
「入社」自体は一過性のものに過ぎない。大切なのは自分のバリューを上げること。
▼大学時代にやるべきこと
「有名企業に入る」ばかりなどが先行し、「何をやりたい」かが抜けていることが多い。
・自分の基準で優先順位をつけられるようになること。
・これまでに選択してきたこと、たとえば大学選びなどは、
偏差値など他人の価値による場合が多いのでは。他人の基準でやると失敗する。
では何をしたら良いかというと、まずは自己分析。
自分は何がしたいのか、どういう場で輝けるのか、一番のバリューが出せるのはどんなことなのか
という３つを知ること。
海外に出て自分の価値観に揺さぶりをかけるといったことも良いのでは。
その上で何がしたいのかを追い求める。
方向性が決まらなければ、全ての戦略は出てこない。
本日のテーマは「どうなるポータルサイト」。
--------------------
→表参道にいる人が欲しい！と思う情報が見えるポータル。
・雇われ経営者のプロを目指す。
・社長業をやる上でのポリシーは、
４つのステークホルダー（株主、従業員、・・・）に対して均等な利益が行くように。
かつ利益は最大化させること。
そのために大事なことは・・・
・会社は従業員のもの！ 「一般的な答え」は株主のもの、であるが、
会社と生活を共にしているのは従業員だから。
・働いてわくわくする会社にするのが、社長の仕事。
野球のたとえ。憧れのフィールドは甲子園からやがてヤンキースタジアムまで！
・エキサイトはどうなっていくのか？
→「全員参加型」個人が主役として動けるような場に。
2/24 22:00- 81.3MHz by ショーンK
@Sillicon Valley 2回シリーズの１回目。
googleについて。
社名の由来は、グーゴル（１０の１００乗）
敷地内は、大学のキャンパスのよう。
---------------
Senior Product Manager の ケン さんのインタビュー。
▽Googleの何が面白いか？
クオリティーの高さ。
これまでに「尻に火がついた」ような興奮、緊張感を感じたのが、
アメリカに来た時、スタンフォードに入った時、と、Googleに入った時、の３度。
とはいえGoogleのミッションは、世界中の情報を集め、整理する、という至ってシンプルなこと。
▽二人の創業者について。
会社のサイズが大きくなっても、彼らの考えが社内の末端まで浸透しているところが凄い。
週１回、１時間、必ず全社員を集まって（一同に会するというわけではない。リモートも。）生の声を聞く機会があり、前半の30分は二人が今週あったことを紹介する。
アイデアがすぐに「形になっている」ということを示しているのだろう。
後半の30分は社員からのQ&A。何でも質問できる。時にはそんなこと聞いていいの？という質問も・・・。
こういった中で、製品を作る上で"ユーザにとって何が必要か"が最も重要であるという事を浸透させている。
▽広告よりもEarthのほうが面白そうでいいよな、といった社内でのSectionalismはあるのか？
どの製品も面白い。という誇りがあるから、そういったことはない。
そもそもこっちは面白くて、あっちはつまらないといった二極的な考え方はない。
▽Googleとは、どんな会社？
一言で言うと、「正論が通る会社」。
ここでいう正論とは、採算などにとらわれず、正しいと思うだれもやったことのないことをやること。
たとえば、会社がサンフランシスコーオークランド間で無料シャトルをやっているが、
それはサンフランシスコに住みたいのならそうすればいい、という考えから。
２地点間はそう近くはないが、その間に仕事ができたら、ということで
バスの中でWi-Fiを使えるようにした。
また、会社の敷地内でも個々人が駐車場を探しまわるより代行したらいい、ということで
専門に人を雇っている。
また、自分の仕事は自分で作る、が通用する会社。
ベンチャーのエコシステムが動いている会社。
▽ここまでのGoogleについての話、５つのポイント by ショーンK
1. クオリティの高い異質な人々が集まって作るカルチャー
2. ビジョンを創業者が「直接」、一人一人に徹底。(Don't be evil.)
3. Value first, money later.
4. 組織の壁がない。アメリカが良いと思って生み出したはずの独立採算主義や成果主義、がない！
5. Not leadership, but fellowship その結果、知的競争が生まれている。
プレゼンターの立場では、"説明"=聴衆に伝えること、が目的だと思ってしまいがち。
しかし、実際プレゼンテーションは聴衆を"説得"=動かす ことが目的だということを、忘れてはいけない。
▼コンテンツの作成順序。
1)キーメッセージをひとつに絞り、明確に表現する
→何が言いたいのか
2)論理構成と根拠の説明
→なぜそれをやりたいのか
3)ストーリーの設計
→どのように伝えるのか
#たとえプレゼンに使える時間が長い場合も、
全体構成を壊してはいけない。
（キーメッセージが複数の場合はある）
▼コンテンツの作成 さらに詳細に。
1)キーメッセージは「一言」で言えるか？
→キーメッセージとなるものは、４種類ある。
・事実（単なる事実）：帰納法で）（後述）
・評価（善し悪し）：演繹法で（後述）
・政策（アドバイス）
・提案（依頼、希望）
2)「論理」的な説明を聞き手は期待している。
→キーメッセージを作成するにあたっては、帰納法には注意
3)政策メッセージ
→伝えるにあたっては、３つの手順で組み立てる。
・必然性（WHY:なぜ？）
・効用（WHAT:何が良いのか。）
・実現可能性（HOW:そうするには具体的にどうしたらよいのか）
→WHATをいきなり言う場合もある。
その際、前提としてWHYがある（隠れている）
→説明順序
visionなど（キーメッセージ）→現状(WHY)→根本原因(WHAT)→解決策(HOW)
4)希望メッセージ
→論理的に説明するのは困難。
▼人を動かすポイント
・GOALを明確に伝える
・相手になりきり、相手のメリットを伝える
・プレゼンターの本気を物語る
2006/10/7
FRIプロ道第二回 "仮説構築・情報収集・分析の技術"
１：仮説構築
ちょっと前に流行った（というか本が出てた）仮説思考。なぜ仮説を立てることが必要か、仮説を立てることで問題解決にどう影響するか、良い仮説とは、といったところから始まって、具体的に仮説をたてる場合の懸念点とその際の対応策(本読んだだけではわからない）、それから一番大事なのは仮説を立てること自体ではなくて、目的を達成するためだということを忘れてはいけないということ。目的に沿わないことがわかれば、仮説を途中で変えるのも自由（ただし根拠無しにころころと意見を変えるという意味ではない）。
２：情報収集
とりあえず情報収集、とか、目的を定める前に手当たり次第情報を集めようとするのはNG。
→仮説に沿って何を調べる必要があるかのピックアップと収集方法、計画。また、検証した結果仮説が違っていた場合、次に目を付けるところについて。全体像把握の必要性とここでまた、ロジカルシンキング（でた！）が登場。
<メモ>３C
Customer Competitor Company
<メモ２>
仮説/仮説の真偽を確かめるための必要情報/情報収集方法/仮説が違っていた場合
3:分析の技術
大きさを考えること（問題の大きさとプライオリティを認識）
分けて考えること（事象に対する場合分け、原因をそれぞれ考えてそれぞれ解決策をつくる）
比較して考えること（競合他社と、など競合他社になりうるものとの比較）
時系列で考える
ばらつきを考える（統計学の回想。ばらつきをみないと本質がわからない）