モチベーションは楽しさ創造から

このブログの読者の方には、仕事を楽しくしようと日々努力をされいながら、現在、壁に当たっている方もおられると思います。

「やりたい事」があるのに、なかなかうまくいかない！

そのような状態が続くと、仕事の楽しさは失われ、つまらないものになってしまいます。

そんな壁に当たったときオススメなのが、自分戦略を作るということです。

自分戦略は、特別な人だけに必要なものではありません。

「やりたいこと」が何かある人であれば

社長さんやリーダーだけでなく、新入社員も現在、就職活動中の学生さんであろうが必要になってきます。

やりたいことがある人には4種類のパターンがあります。

1. 努力もせずに、やりたい事が実現できない人
2. 必死に汗水たらして努力しても、やりたい事が実現できなかった人
3. 必死に汗水たらして努力して、やりたい事が実現できた人
4. あまり努力をしているようにみえないが、やりたいことが実現できた人

Dの人はがうまくいかないのは当たり前、説明の必要はないと思います。

とても痛いのが、Bのパターン。

頑張った挙げ句、結果がでないのですから。

ナゼ、Bの人のようなことが起こるのか？努力をするにしても、何に対して努力するか？が大切です。やりたいこと実現に向けてどんなに努力しても、自分の短所を一生懸命改善すること、苦手な事をやる事で克服しようと汗水たらしても成果は乏しいものです。「向いていない事」を一生懸命やっても結果はしれているという現実に向き合っていないとBのような人になってしまいます。

BとC,Dの人には一つの違いがあります。

その違いが「自分戦略」です。（C,Dの人には意識的に自分戦略を作っている人と、無意識的に自分戦略を作っている人がいます。）

自分戦略とは、

「やりたい事を実現する為に武器（長所」を見極め、それをどう活用するか？また短所が致命傷にならないようにどう防衛するのか？」

という事です。

人は、自分に合わない事をしても成果は乏しいものです。

どんなにやりたい事があっても、自分に合わないこと、向いていない事をやっても成果は乏しいもの。

やりたい事とやれる事（自分の個性に合うこと）のバランスをどうとるか？

を自分戦略でしっかりと決めていく必要があるのです。

ここで一つ例をご紹介。

大磯君は、物静かで、人と付き合うのは苦手。だけどとても論理性が高く、勉強熱心なタイプ。

彼のやりたいこと＝税理士として独立して年収2000万を実現することだとします。

自分戦略を立てずにA君は、一生懸命、税理士の勉強をし、資格をとったとします。

そして税理士事務所で数年経験を積み、独立。

これだけで、彼のやりたいこと「税理士として独立して年収2000万」は実現するか？

残念ながら、やりたいことは実現できないでしょう。

「物静かで、人付き合いが苦手で、経験のない税理士」が独立したところで、年収２０００万はとても無理。

自分戦略の練り直しが必要になります。

やりたい事を実現するには、例えば

＜強みを武器にしていく＞

・論理性を武器に、圧倒的な財務コンサルティング力を磨く

・相続税等、得意分野を徹底して勉強して強みとする

＜弱みをカバーしていく＞

・税理士事務所の顧問先を開拓することのできる突破力のある人材の確保

・顧問先といい人間関係を作る事のできる人間力のある人材の確保

などの自分戦略をもとにした行動ができていなければ、単に資格を取って独立しただけでは今の厳しい税理士業界の中ではすぐに潰れてしまうだけでしょう。

今のままでは。大磯君はまさにBの「必死に汗水たらして努力しても、やりたい事が実現できなかった人」になってしまい終わってしまいます。

「自分戦略」を箇条書きで整理してみると

• 何をやりたいか？やらねばならぬのか？（どんなチャンスを掴みにいくのか？）
• 実現に向けて、最強の武器になる自分の個性は何か？どう活かすべきか？
• 実現に向けて、致命傷になる恐れのある自分の個性は？どうカバーするべきか？
• *その為に具体的にどう行動をするべきか？

という事です。

皆さんは、自分戦略は作られているでしょうか？

これからは自分戦略を立案されていない方々の為に、その立案方法をご紹介していきましょう。

自分戦略を立案する際、リチャード P ルメルト著の「良い戦略、悪い戦略」で述べている経営戦略の３つのカーネル（核）でまとめるのがオススメです。

ルメルトは、良い経営戦略とは３つのカーネルが整理されている戦略だと述べています。

1. 診断

2. 方針

3 行動

正しい現状分析と診断を行い、それに基づき方針を作る。

その方針を抽象的なもので終わらせずに、具体的な行動パッケージとしてやるべき事を整理する。

ということです。

自分戦略では、このカーネルをこのように応用します。

1. 診断 (自分の個性を整理。長所として何があり、短所として何があるかを棚卸しする)
   

   料理を作るのに例えると、まず冷蔵庫の中にどんな素材があるかを確認するということ。
   
   最新心理学を使った自分診断の説明はコチラから。
   
   

2. 方針 （やりたい事実現するために、どの長所を武器としてどう使うか？短所のうち致命傷になるものは何でどうカバーするか？）→What

   確認できた素材でどんなメニューを作るかを決定すること
   
   

3. 行動 （方針を実現する為に、具体的にどんな行動パッケージをとるべきか？）→HOW TO

   決定したメニューをどのように調理するか？ということ

この３つを戦略カーネルとしてまとめていけばいいのです。

次回から、まず診断のところから話を進めていきたいと思います。

もし、あなたの周囲に今、壁に当たって悩んでいる人がおられたら、是非「自分戦略」を作る事をアドバイスしてあげてください。

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■杉内問題に見る 人事制度がもたらすリスクと「感」の大切さ 15:30

私の大好きな、ソフトバンクホークスのエース 杉内投手がジャイアンツに移籍することになりました。

ホークスファンの私としては非常に腹立たしいニュースなのですが、

こんな事で腹を立てると精神衛生上良くないので、自分の仕事に活かそうと思い、

この事件を分析してみました。

「生涯ホークス一筋」といった杉内選手が、なぜホークスに見切りをつけたのか？

これは、一般の企業においても、とても勉強になる事例だと思います。

ホークスは、ジャイアンツより高い給料で残留をオファーしたそうなのですが、

それも空しく、彼はジャイアンツに…

彼が見切りをつけた最大の理由は「人事評価と給料制度」。

去年から導入されたこの制度。

本来は

・選手のモチベーションを高めること

・有力選手を育て、引き留める

という事が目的だったと思うのですが、それが完全に裏目にでて、FAで出て行く選手は、

海外に行く和田、川崎までいれると4名も流出させるという本末転倒の事態になっています。

どんな人事制度かは、詳細にははよく分かりませんが、IT企業であるソフトバンクですから

・実績をしっかり数値化し

・数値をもとに評価が決定し

・評価に基づき、給与が上下していく

論理的にはしっかりとした人事評価制度と給与制度ができていたのではないでしょうか？

しかし、この制度が今回の杉内投手の退団の最大の引き金になったそうなのです。

これ、実は人事制度を更新した企業においても同じようなトラブルは多いんです。

「良かれ」と思った制度が、逆の副作用を起こしてしまい組織を崩壊させてしまうケース。

人を雇っている立場に立つと、給料を決めるという作業は、ある意味、最もメンドクサイ話。

しっかりと「社員の実績を数値化し、見える化し、それに応じての給料体系を作る」。

こんな制度を作り、機械的に評価ができていくとなると、ある意味理想的なものなのです。

論理的にも筋が通っており、確実に社員の業績をしっかり掴んでいるのならば、

社員は納得してくれ、公平感を持ってくれるのではないかという期待の上で

このような制度を作るワケです。

しかし、実際にはどうか？

多くの場合、なかなか上手くいかないケースも多い。

このような問題が発生するのは、実は評価制度や給料制度の内容が原因ではありません。

中身よりも、実は、評価制度、給料制度の作り方の部分で問題がある場合が多いのです。

評価制度や給料制度は、正直、

絶対公平なモノ、誰でもが納得してくれる制度などありません。

誰かが不公平と思い、誰かが納得しないような制度になってしまうものです。

私達は神様、仏様ではありませんので、社員の動きを隅々まで

（影でどんなにチームに素晴らしい影響を与えるような動きをしているかなど）

は把握することなどできません。

それを無理に制度の中に入れることもできませんしね。

大切なのは制度を構築する側、それを運用するが、

「制度は完璧なモノではない。どこかにはしわ寄せがきてしまうもの」

という認識をしっかりと持っている事だと思うのです。

人事評価や給料制度の構築に対して最も大切なことは「公平感と納得感」。

全ての人が公平、納得するものはできませんが、

「感」を感じるモノ、「公平感、納得感」があるものは可能。

「感」作りを大雪にしていくと、、

・制度を作る際に、自分達や識者（コンサル等）だけで作るのでなく、

働いている側も巻き込んで制度設計を作ろう！

・運用に当たって問題も出てくるであろうから、

耳を傾ける態度はしっかりとり、修正ができる部分は修正していく。

修正ができない部分であれば誠意を持って説明を行っていく。

という事になると思うのです。

昨年契約更改の不誠実交渉で対立ムードに…溝埋まらず ― スポニチ Sponichi Annex 野球

http://www.sponichi.co.jp/baseball/news/2011/12/20/kiji/K20111220002276290.html

残念ながら、ソフトバンクでは制度に自信を持ちすぎていたのでしょう。

担当者は昨年の交渉の席で、テープレコーダーで録音しはじめたり、

彼のプライドをズタズタにするような発言をしたと言われています。

（制度は、誰にどのように面接させるかも含めての制度ですよね。）

人は「理性の生き物ではなく、感情の生き物」です。その事を理解しておき、

1. 制度作りの際に、杉内選手をはじめ選手代表を巻き込んで制度を作り

2. 制度運用者に、しっかりと「人は感情の動物であり、制度に不満等があればしっかりと親身になって聞き

少しずつ納得できるものに年々改善していこう」と

教育をしていけばよかったのにと思います。

人には「認知不協和」という傾向があります。

一度、自分が態度を明らかにすると、その態度をずっと保とうとする傾向のことです。

例えば一度、YESという態度を表明したら、

なかなかYESという態度を変えようとはしないということ。

今回、杉内選手を制度作りに巻き込んで、

制度作りの際にYESという態度を表明させておけば、

今回のようなトラブルはなかったと思うのですが残念です。

しかし、これはソフトバンクホークスだけの特別な話ではなく、

「人事評価、給与制度」を変更した会社の多くでも見られる事。

他山の石にしたほうがよい話だと思います。

みなさんの会社も、人事評価制度設計等を行う際は、社員の意見。

特にエース級の社員、みんなのリーダーとなっているような社員も巻き込んだ制度作り。

そして、評価をする人の教育をしっかりして望みましょう。

モチベーションアップを図って「社員にとってよかろう」と思った制度改革が

モチベーションを下げるどころか、エースの退団にまで及び

収益性を大きく脅かす事態になるということです。

それが今回の杉内事件から学べる教訓でしょう。

良い勉強になったと思えば、大失態を犯した球団にも、少し怒りも収まってきます。

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