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2016-09-27 なんのための仕事? そのためには

なんのための仕事

これは西村佳晢さんの著書の名前でもある。

これを読んで、改めて再認識したことがある。

西村さんはデザイナーなので、デザインはなんのためにあるのか?といったアプローチをしている。

生活、ひいては社会に便宜性や豊かさを提供するために、といった考え方をしていくと、今のデザイナー仕事は、かなり制約がある。限界といっていいのかもしれない、といっている。

僕はキャリアカウンセラーを、ここ10数年やってきたので、これに当てはめてみると、すごくよくわかる。

とくに担当してきたのが再就職支援、いわゆるOPとよばれるもので、企業事業再構築に伴う雇用調整を支援するサービスだ。企業事業計画に伴う早期退職希望者の、再就職支援サービスなので、簡単いいえば再就職支援だ。年齢は主に40歳代半ば以降の方々が中心になる。

この年齢は、多くがお子さんの教育費や住宅ローンを抱えており、人生の中でも最もお金がかかる世代である。もう少し上の50最大半ばくらいになると、それに親や家族介護などが重なってくることが多い。

したがって、収入確保が最重要課題になる。

ただ、企業給与は、年功序列生活給の色彩が強いために、転職をして新しい職場、さらに新しい仕事を担当することになると大幅に低下する。これがほとんど宿命的になってくる。もちろん、ここの方のスキルキャリアが、その時点での社会的価値が高ければ、待遇が同等のものが用意されたり、従来以上に上がったりすることだってある。ただ、これは本人の自覚や期待とかけ離れた時に、かなり厳しい現実になる。

こうした方々の支援をする再就職支援サービスビジネスモデルは、企業との契約限定しているため、それだけのコスト負担できる大企業を対象にしている。

大企業の中高年層。そして新たな事業計画の推進のために退職を思いとどまっても、従来の仕事を続けるのが難しい状況にあることが多い。止まっても評価は従来よりは厳しくなり、それは賞与退職金に影響してくる。

こうした重い状況にある方々を支援するのは、単位再就職支援するという簡単なものではなくなってくる。たとえば色々なケースが混在するために、たとえば、収入も減り、役職も厳しく、慣れない仕事を選ばなくてはならない時に、なんのためにどのように働くのか?どこまで自分犠牲にするのか、あるいは家族にどこまで協力してもらうのが適正なのか?といった、様々な問題がここの状況に合わせて出没する。

そう考えるとキャリア支援というものが担当する幅はどんどん広がり、かつ専門性を増す。

したがってこれは専門スタッフが必要になるし、個別の限られた時間での面談だけでは用がたりなくなってくる。

そこで冒頭の本のなかでは、調理師学校をでた若い女性実践的なスキルが紹介されている。

美大ではデザインの理論作品を学んだり、一部でデザインは社会のどのような部分で効果をあげることができるのか、といったレイヤーで学ぶ。

しかしこの女の子は、調理はもちろんのこと、発注から在庫管理から、フロアでの来客対応、古びた鍋をピカピカにする方法まで習い訓練し、社会に出てきている。

これは調理師学校が、卒業後、レストランケータリング弁当屋、といった様々な進路を選ぶ可能性を想定してカリキュラムが組まれ実践されているからだ。それと比べて美大はどうか?といった問いかけになっている。

なんのための仕事

これは西村佳晢さんの著書の名前でもある。

これを読んで、改めて再認識したことがある。

西村さんはデザイナーなので、デザインはなんのためにあるのか?といったアプローチをしている。

生活、ひいては社会に便宜性や豊かさを提供するために、といった考え方をしていくと、今のデザイナー仕事は、かなり制約がある。限界といっていいのかもしれない、といっている。

僕はキャリアカウンセラーを、ここ10数年やってきたので、これに当てはめてみると、すごくよくわかる。

とくに担当してきたのが再就職支援、いわゆるOPとよばれるもので、企業事業再構築に伴う雇用調整を支援するサービスだ。企業事業計画に伴う早期退職希望者の、再就職支援サービスなので、簡単いいえば再就職支援だ。年齢は主に40歳代半ば以降の方々が中心になる。

この年齢は、多くがお子さんの教育費や住宅ローンを抱えており、人生の中でも最もお金がかかる世代である。もう少し上の50最大半ばくらいになると、それに親や家族介護などが重なってくることが多い。

したがって、収入確保が最重要課題になる。

ただ、企業給与は、年功序列生活給の色彩が強いために、転職をして新しい職場、さらに新しい仕事を担当することになると大幅に低下する。これがほとんど宿命的になってくる。もちろん、ここの方のスキルキャリアが、その時点での社会的価値が高ければ、待遇が同等のものが用意されたり、従来以上に上がったりすることだってある。ただ、これは本人の自覚や期待とかけ離れた時に、かなり厳しい現実になる。

こうした方々の支援をする再就職支援サービスビジネスモデルは、企業との契約限定しているため、それだけのコスト負担できる大企業を対象にしている。

大企業の中高年層。そして新たな事業計画の推進のために退職を思いとどまっても、従来の仕事を続けるのが難しい状況にあることが多い。止まっても評価は従来よりは厳しくなり、それは賞与退職金に影響してくる。

こうした重い状況にある方々を支援するのは、単位再就職支援するという簡単なものではなくなってくる。たとえば色々なケースが混在するために、たとえば、収入も減り、役職も厳しく、慣れない仕事を選ばなくてはならない時に、なんのためにどのように働くのか?どこまで自分犠牲にするのか、あるいは家族にどこまで協力してもらうのが適正なのか?といった、様々な問題がここの状況に合わせて出没する。

そう考えるとキャリア支援というものが担当する幅はどんどん広がり、かつ専門性を増す。

したがってこれは専門スタッフが必要になるし、個別の限られた時間での面談だけでは用がたりなくなってくる。

そこで冒頭の本のなかでは、調理師学校をでた若い女性実践的なスキルが紹介されている。

美大ではデザインの理論作品を学んだり、一部でデザインは社会のどのような部分で効果をあげることができるのか、といったレイヤーで学ぶ。

しかしこの女の子は、調理はもちろんのこと、発注から在庫管理から、フロアでの来客対応、古びた鍋をピカピカにする方法まで習い訓練し、社会に出てきている。

これは調理師学校が、卒業後、レストランケータリング弁当屋、といった様々な進路を選ぶ可能性を想定してカリキュラムが組まれ実践されているからだ。それと比べて美大はどうか?といった問いかけになっている。

なんのための仕事

これは西村佳晢さんの著書の名前でもある。

これを読んで、改めて再認識したことがある。

西村さんはデザイナーなので、デザインはなんのためにあるのか?といったアプローチをしている。

生活、ひいては社会に便宜性や豊かさを提供するために、といった考え方をしていくと、今のデザイナー仕事は、かなり制約がある。限界といっていいのかもしれない、といっている。

僕はキャリアカウンセラーを、ここ10数年やってきたので、これに当てはめてみると、すごくよくわかる。

とくに担当してきたのが再就職支援、いわゆるOPとよばれるもので、企業事業再構築に伴う雇用調整を支援するサービスだ。企業事業計画に伴う早期退職希望者の、再就職支援サービスなので、簡単いいえば再就職支援だ。年齢は主に40歳代半ば以降の方々が中心になる。

この年齢は、多くがお子さんの教育費や住宅ローンを抱えており、人生の中でも最もお金がかかる世代である。もう少し上の50最大半ばくらいになると、それに親や家族介護などが重なってくることが多い。

したがって、収入確保が最重要課題になる。

ただ、企業給与は、年功序列生活給の色彩が強いために、転職をして新しい職場、さらに新しい仕事を担当することになると大幅に低下する。これがほとんど宿命的になってくる。もちろん、ここの方のスキルキャリアが、その時点での社会的価値が高ければ、待遇が同等のものが用意されたり、従来以上に上がったりすることだってある。ただ、これは本人の自覚や期待とかけ離れた時に、かなり厳しい現実になる。

こうした方々の支援をする再就職支援サービスビジネスモデルは、企業との契約限定しているため、それだけのコスト負担できる大企業を対象にしている。

大企業の中高年層。そして新たな事業計画の推進のために退職を思いとどまっても、従来の仕事を続けるのが難しい状況にあることが多い。止まっても評価は従来よりは厳しくなり、それは賞与退職金に影響してくる。

こうした重い状況にある方々を支援するのは、単位再就職支援するという簡単なものではなくなってくる。たとえば色々なケースが混在するために、たとえば、収入も減り、役職も厳しく、慣れない仕事を選ばなくてはならない時に、なんのためにどのように働くのか?どこまで自分犠牲にするのか、あるいは家族にどこまで協力してもらうのが適正なのか?といった、様々な問題がここの状況に合わせて出没する。

そう考えるとキャリア支援というものが担当する幅はどんどん広がり、かつ専門性を増す。

したがってこれは専門スタッフが必要になるし、個別の限られた時間での面談だけでは用がたりなくなってくる。

そこで冒頭の本のなかでは、調理師学校をでた若い女性実践的なスキルが紹介されている。

美大ではデザインの理論作品を学んだり、一部でデザインは社会のどのような部分で効果をあげることができるのか、といったレイヤーで学ぶ。

しかしこの女の子は、調理はもちろんのこと、発注から在庫管理から、フロアでの来客対応、古びた鍋をピカピカにする方法まで習い訓練し、社会に出てきている。

これは調理師学校が、卒業後、レストランケータリング弁当屋、といった様々な進路を選ぶ可能性を想定してカリキュラムが組まれ実践されているからだ。それと比べて美大はどうか?といった問いかけになっている。

なんのための仕事

これは西村佳晢さんの著書の名前でもある。

これを読んで、改めて再認識したことがある。

西村さんはデザイナーなので、デザインはなんのためにあるのか?といったアプローチをしている。

生活、ひいては社会に便宜性や豊かさを提供するために、といった考え方をしていくと、今のデザイナー仕事は、かなり制約がある。限界といっていいのかもしれない、といっている。

僕はキャリアカウンセラーを、ここ10数年やってきたので、これに当てはめてみると、すごくよくわかる。

とくに担当してきたのが再就職支援、いわゆるOPとよばれるもので、企業事業再構築に伴う雇用調整を支援するサービスだ。企業事業計画に伴う早期退職希望者の、再就職支援サービスなので、簡単いいえば再就職支援だ。年齢は主に40歳代半ば以降の方々が中心になる。

この年齢は、多くがお子さんの教育費や住宅ローンを抱えており、人生の中でも最もお金がかかる世代である。もう少し上の50最大半ばくらいになると、それに親や家族介護などが重なってくることが多い。

したがって、収入確保が最重要課題になる。

ただ、企業給与は、年功序列生活給の色彩が強いために、転職をして新しい職場、さらに新しい仕事を担当することになると大幅に低下する。これがほとんど宿命的になってくる。もちろん、ここの方のスキルキャリアが、その時点での社会的価値が高ければ、待遇が同等のものが用意されたり、従来以上に上がったりすることだってある。ただ、これは本人の自覚や期待とかけ離れた時に、かなり厳しい現実になる。

こうした方々の支援をする再就職支援サービスビジネスモデルは、企業との契約限定しているため、それだけのコスト負担できる大企業を対象にしている。

大企業の中高年層。そして新たな事業計画の推進のために退職を思いとどまっても、従来の仕事を続けるのが難しい状況にあることが多い。止まっても評価は従来よりは厳しくなり、それは賞与退職金に影響してくる。

こうした重い状況にある方々を支援するのは、単位再就職支援するという簡単なものではなくなってくる。たとえば色々なケースが混在するために、たとえば、収入も減り、役職も厳しく、慣れない仕事を選ばなくてはならない時に、なんのためにどのように働くのか?どこまで自分犠牲にするのか、あるいは家族にどこまで協力してもらうのが適正なのか?といった、様々な問題がここの状況に合わせて出没する。

そう考えるとキャリア支援というものが担当する幅はどんどん広がり、かつ専門性を増す。

したがってこれは専門スタッフが必要になるし、個別の限られた時間での面談だけでは用がたりなくなってくる。

そこで冒頭の本のなかでは、調理師学校をでた若い女性実践的なスキルが紹介されている。

美大ではデザインの理論作品を学んだり、一部でデザインは社会のどのような部分で効果をあげることができるのか、といったレイヤーで学ぶ。

しかしこの女の子は、調理はもちろんのこと、発注から在庫管理から、フロアでの来客対応、古びた鍋をピカピカにする方法まで習い訓練し、社会に出てきている。

これは調理師学校が、卒業後、レストランケータリング弁当屋、といった様々な進路を選ぶ可能性を想定してカリキュラムが組まれ実践されているからだ。それと比べて美大はどうか?といった問いかけになっている。とは言ってもアメリカデザイン学校では同様のカリキュラム教育がされていることも紹介されている。

さて本題だが、キャリアカウンセラー資格取得のための勉強は、どうも美大の養育に似ていると思う。色々なケースに遭遇した時にどう考え、対応するか、といったことはもとより、そもそも人はなんおために働くのか、といった根源的な問いかけは、おそらくそれほど真面目に勉強に取り組んでいなかったにしても、なかったように思う。離職率が高い理由は、といった現状からその原因を探るために様々なキャリアカウンセリング理論が出てきたことは確かに学んだ。そこになぜ働くのか、が触れられていなかったわけではないだろうが、今考えるともっと悩んで考える時間があっても良かったように思う。

そしてキャリアカウンセラーを職業として選択しやたいま、まだまだ足りない部分が多いことに気づく。

たとえばこれを事業として行おうとすれば、いかに効率的に行うか、という問題が付いて回る。

それは本来、というか資格取得のために学んだものとは、レイヤーが全く異なる問題だ。そうした時に我々はどのように折り合いをつけていくのか、そして行動するのか?

これは、ちょっと機会を別にして考えてみたい。

※この原稿は、メモです。てにおはも含め誤字脱字が多々あると思います。

2016-09-25 若年層の早期離職を防ぐ、コミュニケーション

昨今、若年層の早期離職が増えている。

しかも、条件的にも社会的評価も高く、条件的にも恵まれている大企業もその例外ではないらしい。

最近の若者は、といった理由は常にあるものだから、そこに原因を求めても答えは出てこない。

なぜだろう?

色々な理由は考えられるだろうが、多くは人間関係に起因しているといえる。

上司との相性、先輩との相性、職場雰囲気があわない。

どれも、離職する側の受け止め方だから、彼らに合わせて今いる社員の考え方や職場雰囲気を変えるというのも、一見おかしいように思える。その観点で考えると、先ほどの『最近のわかものは、・・・』ということになる。

しかし、採用手順をしっかりとっていれば、あとは教育をするという受けいれ体制と、一人前にするという訓練面での考え方や準備が不足していることが多い。

それは何も採用に多額の経費がかかっているといた理由だけでなく、企業を存続させるために若年層の補充は不可欠だし、社会環境の変化によっては、既存社員の集団とは異なるスタッフを迎えられる組織に自らが変化していくことも、同じように分けて通れないものだからだ。

そう考えれば、若年社員を定着させられない組織課題があり、それを解決できないかぎり、成長はもとより存続すら難しくなるということを、まず正面から受け止める必要があるだろう。

そうした中で、リクルートワークス研究所の、結束型と橋渡し型という二つのコミュニケーションのタイプのレポートを読んだ。

組織上司、本人の3点における、このコミュニケーションタイプの組み合わせが、若年社員の定着にどう影響しているかを検証したレポートだ。

結束型というのは、内部志向の閉鎖的集団のもつ協調力で、職属するメンバーにメリットをもたらすというタイプ。勝手に解釈すれば、自分のチームや課で固まって行動することにより、学習トレーニングをするというイメージだろう。

もう一つは、橋渡し型と言われるもので、外部志向で他の集団や人とコミュニケーションをとることで幅広い情報収集多様性の中でのバランス、効率的な成果をあげようというタイプ。合理的な対応のように思える。

ではこの組み合わせで、定着率が滝のはどれか?

結束型の職場では、上司も本人も結束型、あるいは両方とも橋渡し型というのが辞めにくい。

また橋渡し型の職場では本人が橋渡し型で上司が結束型というのが最も止めにくいという結果が出ているようだ。

逆に、結束型職場では本人が橋渡し型で上司が結束型や

橋渡し型職場で、双方とも橋渡し型という組み合わせが、辞めやすいという結果になっている。

この結果からは

橋渡し型の若年層は、上司職場も結束型というのは息がつまり、

結束型の若年層は職場がどのタイプであれ結束型の上司のほうが安定しやすそうだ。

あくまでヒントとしての情報だが、こういう観点で接することが必要だとは言えそうだ。

昨今の組織は、個の尊重という意味が色々解釈されているため、若年層に理不尽と感じられそうなことを避ける傾向がある。それが正しいかどうかより、マネジメントに未熟な管理職が、自分感覚だけでそのまま進めてしまうことの歯止めがかからないことが大きな原因のように思える。上司、人事あるいはそれ以外の立場スタッフが、若年層を観察し、異常を感じたら早めにチェックを入れたりサポートできることができる組織というのが、必要になっているのではないか?

2016-09-21 先が見えた、先が見えない。退職の理由

先が見えてしまったから、・・・。

先が見えないから、・・・


このどちらもが、若年層の退職理由に挙げられている。

一見矛盾するような言葉だが、根は同じだ。

目標とする先輩や上司がいない。

あんな課長だったらならないほうがマシだ。

結局、うちの会社ではこの程度の発想しかできない。

競合と比べて、このスピードプロセスの長さでは、とても太刀打ちできない、・・・。

というふうに置き換えると、自分の将来が見えない。あるいは頑張ってもせいぜいあの程度の仕事権限しか任せてもらえないという、失望感が浮き上がってくる。

先が見えない、というのも同じことだ。

誰がどのように決めているのかわからない方針や、KPIといった達成指標。これって上が現場の足を引っ張っているのと同じことじゃない?

ここで不足しているのはなんだろう。

1.そもそもその企業、あるいは経営陣にビジョンなるものがないというケース。それが、現場を知らない、経験していないという理由でも、現場からたたき上げてきたにもかかわらずビジョンを描けない、という能力不足が理由にしても、方針を打ち出せていない。あるいは組織全体に方向性を示し得ていない、という理由だ。

2.経営はそれなりにビジョン計画を描いているのだが、中間管理職のところで十分に理解されていないために、具体的な戦略戦術に落とし込めていない。それゆえ、現場が動けない。動かない。これが第二の理由

そもそも経営陣が決めるのは、方針戦略であって、現実的にどのようにすればそれを達成できるかといった、具体的な行動戦略戦術には落とし込めていないのがふつうだ。そこに現場との経営の媒介・増幅・修正といった機能を持った現場を把握した中間管理職存在意義がある。

それが能力的にできない、あるいはその機能理解していない中間管理職機能していない。

3.新しいことを生み出したり、課題改善したりという組織風土制度がない、というのが第三の理由だ。

これは1、2に大いに関連するのだが、上がダメでも、現場でそうした発想は生まれるはずである。これを行動に移せるかどうか、というところが現場課題だ。

多くは居酒屋会社上司悪口を言い合って終わっているのが現状だが、それでも評価面談の際に、多少なりとも意見を言い機会はあるはずである。それがダメなら、さらに上の上司や、人事に伝える。これらができないのは、組織制度問題だが、そうした意見を聞く姿勢があるかないかは風土問題、柔軟性の問題だ。

こうした課題はもっと色々あるだろう。組織というよりは、特定個人問題であったり、固定化された風習というのもある。それを放置しているのが何かは実に様々だ。

したがって、これらを変えたり、是正するのはかなり難しい。それぞれが悪意だけでなく、そういうものだ、あるいはこれしかない、といったある意味での確認を持っていると、衝突しかなく、これは上位職位のほうが勝つのがふつうだ。

となると、これらの課題解決する新たな方法を考えたほうが効果的であることが多い。

例えば小集団改善活動経営への提言新規事業提案といった制度だ。

これは、制度自体経営に貢献しやすいので、反対する理由が少ない。もちろん、そんな無駄なことをやるのはコストの無駄だという意見も出るだろうが、かなり小さい。みんなの知恵を活用する、あるいは考える経験をさせるのはいいことだという通常の判断可能だからだ。

したがって、この運営方法でどこまでできるかだ。

これらはおそらく事業部長とか、経営企画とかといった、比較シンプル組織検討されることが多い。かつ実行責任者は課長レベルだろう。そうなればそこに意見を言うのは現場でもたやすいはずだ。

まず、現状の活性化という点で書いてみた。

2016-09-04 希望学 再読

久ぶりに玄田さんの本を手に取った、

岩波新書だ。

神田共立講堂だったかで、一度エネルギッシュな講演を聞き、

その時に手に取ったのは確かだったが、しばらく忘れていた。

その言葉自体が、正面からとらえるには綺麗すぎて、歯がゆい感じがしたからだ。

いま、13年続けた仕事を辞めるにあたって、なぜ働くのか、というテーマで仲間と本にでもまとめようと話している時に、この言葉が浮かんだ。

簡単発達心理学の本を読んだり、インタビュー本を読んだりしているうちに、希望というのも大きな要素だな、と考えたからだ。

まだ途中だが、希望と夢、幸福、安心との違いは何か、という問いが出てくる。

この違いは何か?

就職というテーマに勝手に置き換えると、

仕事を続けられ安定的な生活おおくれることが安心。したがって継続意味する。

将来こうした仕事に就きたい、あんな生活が送りたいというのが、夢。内面的な楽しい想像といってもいいかもしれない。

現在の状態に大きな不満がない、継続していても苦痛がない。これが幸福という状態かもしれない。

希望とはなにかというと、現状そのままの状態でいることに満足せず、将来に向けて何か変えたい、そういった気持ちを指すようだ。

したがって、そうなりたい、そうしたいという何かがあり、それを望み、行動によって、実現したい、というもので構成されているという。

変化には変わると変えるの結果と行動面があるが、現在の多くは変わるであって、変えるではないという。変える、というのは、日本でも選挙の面ではよく声だかに叫ばれる。

アメリカでもオバマ大統領の、CHNGEは有名だ。同時に彼はHOPEという言葉も頻繁に使用している。

Hope is a Wish for Something to Come true by Action .

であり

社会的希望とは

Social Hope is a Wish for Something to Come true by Action with Others.

あるいは

Social Hope is a Wish for Something to Come true by Each other .

思い、何か、実現、行動

この4要素のどれかが欠けると、希望は持てないという。

あるいは成り立たない、生まれないともいえると。

就職したい、

そこで自分なりの何か を 

実現したい、

そのために行動する、

逆に行動しながら、考え、何かを鮮明にし、実現する、という順番の方が

現実的なのかもしれない。

やっと第1章を読み終えたので、先に進もう。 

2016-08-20 決める打ち合わせ、決まらない打ち合わせ

どうも打ち合わせというのが好きになれない。

といっても必要性を感じていないというわけではなく、

むしろ自分から呼びかけて打ち合わせをすることは多い。

だから打ち合わせの声をかけられて、

受動的に参加する打ち合わせが好きになれないのかもしれない。

打ち合わせは何のためにやるのか?

例えば、何かのセミナー実施するとする。

そこには必要性を感じての発案がある。

今こういう状態なので、こういう対象に、

こんな成果をあげられるセミナー実施したい。

で、打ち合わせをしたい。

となると決めるべきは目的でも、対象でもない。

やるべきか、やらざるべきか。

あるいは、やった方がいいか、やらないほうがいいか、

を決めるために、

どうやるか?いつやるか?

誰がやるか?といった各論検討するものになる。

それには、それらの要素を含む、なんらかのたたき台、仮というよりは

趣旨のサマリーが必要だ。

僕はこれが意思だと思う。

ところが現実的には、なかなかそこまで打ち合わせが届かない。

やるのかやらないのか。

目的はこれでいいのか、対象はこの人たちでいいのか?

こういう基本のところで、時間を費やすことが多いのだ。

やるかどうか?の意思、必然性が強ければ強いほど、

あるいはそれを参加するメンバーが強く共有しているほど、

それは問題にならない。決まっているからだ。

それは発案者の意思であり、イメージだ。

それがなければ、そもそも話し合い始まらない。

それはブレストに近い。だから結論が出なくてもいい。

そして次回まで考えてみようということになる。

そこ中途半端なスタートになるから、無駄な時間や思考を思い巡らすことになる。

直感的にでも、実証的にでも必要ならまずやることを決める。

その上で、趣旨を確認し、案を作る。

その段階ではやろうという思いの強いもの、多くは発案者が

たたき台をつくるのが速い。

そしてかれがブレスト主催する。

話し合うべきは、どうやるか、

だれがやるか、いつやるか、になる。

であれば話し合いのテーが決まっているので、

そのたたき台、具体的な案が用意されているかどうかだ。

その企画案がないまま、打ち合わせに入ると、

話し合うべきテーマ存在しないので、話し合いそのものも、

見えなくなったり食い違ってきたりする。

同じことを何度も繰り返すうちあわせは、

目的が決まっていないために起こるのかもしれない。

そしてそれを確定するのは、まさしく企画案であり構成表である。

これを形にするのは作業であり、企画そのものである。

それがある程度明確になければ、それは進まない。

しかしこれが時間がかかる。

調べる、

ストリーづける。

表現する。

形にする。

そのプロセスで、当然いろいろな問題や変更が出てくる。

その都度、全てに打ち合わせをしていたら、時間が足りないし、実行に追いつかない。

となると、最初に決めた目的と期待すべき成果に大菊食い違わなければ

よしとしなければならない。それを判断するのが実行者だ。

そしてこれは、目的に反する、マイナスになる実行の妨げになる、といった恐れがある灰には、個別でもいいからヒアリングする。

そして形が整った時に最終チェックをする。

最終といっても一回という意味ではない、完成させるための最後の作業ということだ。

それでも完璧にはならない。

なるはずもないのだから致命的なものを消せればそれでいいのだ。

あとは実施してみて、参加者の反応を聞き、次回修正すればいい。

そうやって繰り返してこそ、熟練していくのだと思う。

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