生産財営業のプロセスと心技体−青草新吾の惺々著考 このページをアンテナに追加

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2006-06-15 27.日本電産にみる販売の組織能力(事業の基本は販売)

営業プロセスに関し、日本電産の永守創業者は「事業の基本は販売」であるとして、組織営業力とか全社営業力と表現されることが多い[商い組織能力]の向上に腐心しておられることが著書*1の節々で伝わってきます。営業とはマーケティングとセールスを統合した概念ですが、営業の組織能力のモデルとして興味が尽きません。

事業の基本は販売(情熱・熱意・執念の経営)。

対外的には技術をアピールしても「事業の基本は販売」という認識がなければ、ビジネスを成功させることはできません。成功しているベンチャー企業共通点販売力の強さなのです。

ユーザーを意識する組織をつくれ(人を動かす人になれ)

社員に対して「一にマーケティング・セールス」、二、三、四がなくて、五に技術開発」というのが、私の口癖になっている。・・中略・・だからといって技術を軽視しているわけではない。・・中略・・銀行も、ベンチャー企業の技術力に対して融資してくれるのではない。製品が売れ、利益が上がって返済できるという見込みに対して金を貸してくれるのである。「技術過信に陥らず、ユーザーを常に意識して、ユーザーを軸にして技術力を発揮すること」

商売に王道はない(情熱・熱意・執念の経営)。

営業活動の基本は、[訪問件数訪問回数積み重ね]です。これは万国共通で、オフイスから電話をかけるだけで新規の注文がとれるようなビジネスはありません。・・中略・・わが社が経営権を取得したある名門企業と日本電産は、かってマーケットで競合していました。当時、日本電産の営業社員が毎月120件以上お客様を訪問していたのに対して、この名門企業の月平均の訪問件数は20件程度でした。この差がそのまま売上や利益の差になっていたのです。

生産財取引では、製品そのものが摺り合わせ型である場合が多いのに加えて、口座当たりの月間流動規模が数千万円から数億円ある場合には、デリバリーでも綿密な摺り合わせが必要となる場合が多く、営業パーソンによる顧客コミュニケーション累積効果の差企業間格差そのものになっていきます。

日本電産の永守創業者は、営業マン教育や販売組織で様々な工夫をしてきておられますが、判り易いのが営業担当者の「三職3P」制度です。

三職三Pを経験する(情熱・熱意・執念の経営)。

三職というのは、営業、経理、生産管理といったように三つの違う職種のことで、三Pとは、東京、大阪、海外など三ヶ所の働く場所を指しています。・・中略・・開発や技術のスタッフとやり取りができるように、自社製品工場のこと、会社(自社組織)のことを幅広く知ってもらう上でも「三職三P」の経験必要となります。

五万円の損害だからこそ、五億円分叱れ(人を動かす人になれ)。

わが社では、大きな目標をもって果敢にチャレンジしたのであれば、たとえ結果が失敗に終わったとしても評価が下がることはない・・中略・・だが、とかく見過ごされがちになる細かなこと小さなことないがしろにする行為に対しては徹底的に叱責するという風土を根づかせている。・・中略・・普段の小さなミスや失敗をものがしておくから、やがて致命的な失敗が起こるのである。

一流への道は大きな苦痛が伴う」という原理原則を教え込め(人を動かす人になれ)。

何をやっても一流への道には大きな苦痛が伴うものだ。若い社員には、まずこうした原理原則をしっかり叩き込んでいくところからはじめることが肝要である。マラソンランナーが一歩一歩着実に歩を進めるように、今日一日きっちりと過ごす。明日になれば明日の務めに取り組む。それがなければ、絶対にゴールは見えてこない、と・・。

  • 「人を動かす人になれ−すぐやる、必ずやる、出来るまでやる」

永守重信著 1998年 isbn:4837917682:

  • 「情熱・熱意・執念の経営−すぐやる!必ずやる!出来るまでやる!」

永守重信著 2005年 isbn:4569640303: