2011年08月15日

組織が大きくなってくると、必ず行わなくてはならないのが「権限委譲」です。どんなに優秀な経営者でも、ひとりで見ることができる範囲は限られているので、組織内で自分自身の分身を育て、その分身に経営の一部や各部門の運営を委ねていく必要があります。権限委譲そのものも、「権限と責任を同じタイミングで委譲するべきではない」など、難しいことも多い事柄ですが、権限委譲を行い初めてから経営者の悩みとなるが「権限委譲と現場主義のバランス」です。

経営者が現場に入ることを部下である部門長などが嫌がったり、一度権限委譲したからには、現場に介入すべきではないという考え方があったりして、経営者は現場から遠ざかることになります。一方で、組織の階層が増えると必ず起きるのが「悪い情報が経営者に届きにくくなる」ということです。そのため、経営者は現場を見る機会を増やしたいと考えるようになります。そのようなとき、どうすべきでしょうか？結論は明らかだと私は考えます。経営者は現場主義を優先し、現場に行くべきです。組織の本当の強みも弱みも、書類だけでは把握できません。現場に行って、見て聞いて感じることが必要です。そういった意味から、現場主義の徹底は組織の大きさに関係なく、徹底すべきです。ただし、経営者が現場に行っても絶対にやってはならないのが、「直接現場に指示命令を出す」ことです。これを行ってしまうと、指揮命令と報告のラインが崩れてしまうことにより、組織が成り立たなくなる上に、部門長などの間に「どうせ社長が全部自分で指示するから、何も言っても仕方がない」といった無気力感が蔓延してしまいます。現場で気がついたことは、部門長などに指摘し、部門長を通じて改善していくのが良いと考えます。

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