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國井のブログ

2012-12-17

■リーダーシップとチームワークその2

 1.経営管理者の5つの仕事とは
  (1)目標を設定する
  (2)組織を作り、仕事を割り振る
  (3)動機づけを行い、コミュニケーションを図る
  (4)評価測定する
  (5)人材を育成する

 2.チームワーク
  (1)貢献に焦点を合わせることで、チームワークが可能となる
  (2)仕事上の協力関係を強化するためのコミュニケーションのあり方
  (3)成果を上げるには、人との関係に責任を持たなければならない
   →共に働く人を理解する責任
   →自分の考えを伝える責任

 3.知識社会におけるマネジメントの課題
  (1)新しい社会は、専門知識と専門家たる知識労働者を基礎として構成される
  (2)知識とはどのようなものか
    ・知識はそれだけでは意味がない。他に貢献して初めて価値がある
    ・知識は人に付いている
    ・知識はすぐに古くなる
  (3)知識社会において、企業がしなければならないこと
    〜反イ了般燭なければならない。さもなければ、混乱する
    ∩反イ蓮知識労働者に対し、その知識を生かすための最高の機会を提供することに
     よって、初めて彼らを獲得しなければならない
    5淆な変化に対応できる仕組みが必要となる

 4.学習を仕事の中に組み込む
  (1)経営者はセルフディべロップメント(自己開発)の能力がなければならない
  (2)人は自らが教えるとき、最もよく学ぶ
  (3)仕事の中に継続学習を組み込む
  (4)継続学習の風土を作り上げる

2012-12-02

■リーダーシップとチームワークその1

 1.効果的なリーダーとは
  〜人間のエネルギーとビジョンを創造することこそが、リーダーの役割〜
 (1)効果的なリーダーには使命がある
 (2)ついて来る者がいてこそのリーダーである
 (3)リーダーは一貫性に支えられている
 (4)メンバーが正しいことを行うことが、効果的なリーダーであることの証明
 (5)模範となるのはリーダー自身である
 (6)究極のリーダーは使命の下に自分を置く

 2.一流のリーダーに共通するワークスタイル
 (1)組織の使命を考え抜き、それを明確かつ目に見える形で定義し、確立する
 (2)自分がやりたいことからではなく、なされるべき事柄からスタートする
 (3)自分には何ができるかを考える(自分の強みを基盤にする)
 (4)部下の個性を大切にする(自分のコピーを求めない、部下の強みを活かす)
 (5)部下の優越性を歓迎する(部下の強みを恐れない)
 (6)仕事の基準を守り抜く
 (7)権限の保持と委譲が的確である
 (8)自己点検を怠らない

 3.リーダーの基本能力
 (1)人の言うことをよく聴こうとする意欲、能力、規律
 (2)自分の考えを理解してもらう継続的努力

 4.リーダーがしてはならないこと
 (1)自分のしていることや、していることの理由は、組織内の誰にも自明なこと
   であると考えてしまう
 (2)手柄を独り占めする
 (3)ものごとがうまく行かないとき、人のせいにする(部下の悪口を言う)
 (4)自らの後継者を自分だけで決める
 (5)カリスマ性を求める
   →効果的なリーダーシップはカリスマ性に依存するものではない
   →カリスマ性はリーダーを破滅させる

 5.効果的なリーダーはバランスを考える
 (1)長期と短期のバランス
 (2)大きなことと細々したことのバランス
 (3)集中と多様化のバランス
 (4)慎重と性急のバランス
 (5)機会とリスクのバランス  

2012-11-18

■目標による管理とは?参考編

 目標管理の名のもとに、通常行われている個人や部門の目標設定の仕方は、誤っており、むしろ有害でさえある。普通、目標管理と称して、「これが組織全体としての目標である。この目標を実現するには、君として何をしなければならないと思うか」と質問しているが、このような問題提起の仕方は間違いである。

 では、どう問わなければならないか?

 ,海料反イ硫未燭垢戮役割を考え、組織としての目標、優先順位、戦略を考えよ

 △修譴蕕量槁検⇒ダ莉膂漫∪鑪から、組織は今後一年もしくは二年という期間に
  おいて、君と君の部門に対して、いかなる責任を与えるべきと思うか

 その上で、君と君の部門が目標とすべきものは何か

 い修譴蕕量槁犬鮹成するために、君は何をしなければならないか

 チ反チ澗里箸靴董△泙新の部門として、新たな成果をあげられるものは何か。問
  題となるものは何か

 もちろん、これらの設問に対する答をもとに、最終的な意思決定を行うのは、経営にあたる者である。経営管理浪漫派たちがいうように、必ずしも部下のほうが問題をよく知っているわけではない。しかし、上司のほうがよく知っているわけでもない。はっきりしていることは、部下と上司では、何をなすべきか、何をなしうるかという点について、考えが違うということを互いに認識しあわない限り、いかなる意思の疎通も不可能だということである。また、部下の側に仕事や成果や組織に対する責任感がない限り、目標管理の導入も不可能だということである。

2012-11-03

■目標による管理とは?

 1.組織における「目標」の要件
 (1)経営管理者全員が、明確に規定された目標を持たなければ、必ず混乱が生じ
   る
 (2)企業が業績を上げるには、各人の目標が組織全体の目標に向かっていなけれ
   ばならない
 (3)目標は、自らが属する部門、組織全体への貢献によって規定される
 (4)各人の貢献は、補強し合い、一つの全体を作り上げ、その間に、隙間やあつ
   れきや、努力の無用な重複がないようにしなければならない

 2.目標に明記されるべきもの
 (1)自らの率いる部門が達成すべき成果
 (2)他部門の目標達成の助けとなるべき貢献
 (3)他部門に期待できる貢献

 3.目標は企業の「存続」がかかっているあらゆる分野で必要になる
  基幹的分野の8つの目標
  マーケティング
  イノベーション
  人的資源
  せ餠
  ナ的資源
  生産性
  社会的責任
  利益

 4.目標設定に関して、注意すべきこと
  〜誤った方向づけを誘発する要因に気をつける〜
 (1)技能の分化
 (2)組織の階級化
 (3)階層の分離
 (4)報酬の意味づけ

 5.経営管理者の目標は、どのように、誰によって設定されるべきか
 (1)組織に働く者は、事業の目標が自らに求めているものを知り、理解しなけれ
   ばならない
 (2)経営管理者は自ら属する上位の部門全体の目標設定に、責任をもって参画し
   なければならない
 (3)自らが率いる部門の目標は自ら設定しなければならない
 (4)上司は、そのようにして設定された目標を承認する権限を持つ
 (5)上司もまた、彼らに求め期待すべき貢献は何かを心得ていなければならない
    経営管理者からの手紙
    ある組織では、上司は部下にそれぞれ1年に2回、「経営管理者からの手紙」
    を書かせている。この上司宛の手紙の中で、経営管理者はそれぞれ、
   ‐綮覆了纏の目標と、自分自身の仕事の目標を、自分がみたままに規定する
   ⊆分に要求されていると思う仕事の水準(基準)を明記する
   自らの目標を達成するために自分自身が行わなければならないことを列挙
    し、ならびに自分の率いる部門で、それらの目標を達成するにあたって障害
    になっていると思うことを列挙する
   ぞ綮覆伐饉劼行っていることのうち自分の助けとなっていること、また自分
    の妨げになっていることを列挙する
   ゼらが目標としたものを到達するために、今後1年間において自分が行うべ
    きことを提案し、概略説明する
    この「手紙」は、上司によって受け入れられた時、経営管理者本人にとって
    憲章となり、活動の基準が示されたことになる。
 
 6.自己統制には情報が必要
 (1)自らの仕事ぶりを管理するには、自らの目標を知っているだけでは十分では
   ない
 (2)目標に照らして評価できなければならない。そのための情報(フィードバッ
   ク情報)が不可欠である
 (3)しかも、必要な措置がとれるよう、それらの情報を早く手にしなければなら
   ない
 (4)情報は自己管理の道具であって、部下管理の道具ではない。情報は上司では
   なく、本人に直接伝えられることが肝要である
 (5)他人による評価ではなく、自らによる評価を可能としなければならない

 7.「目標による管理」の成功は、どのようにマネジメントを変革させるのか
   〜可能になるもの〜
 (1)「目標による管理」の最大の利点
   「支配によるマネジメント」を、「自己統制によるマネジメント」に代える
   ことにある
 (2)理解が可能になる
 (3)組織内の人間に責任感を持たせ、コミットさせることが可能となる。経営管
   理者や専門スタッフに主体を持たせることが可能となる
 (4)目標管理は、資源の適正配分と努力の集中を不可避とする。したがって目標
   管理の導入は、目標達成に向けて、資源配分、人事(人的資源の再編成)、仕
   事に変化をもたらす
 (5)組織構造の改革が可能になる



   
    
 
 

2012-10-20

■仕事の生産性を高めるには?その2

 1.管理手段を決定する〜仕事の工程の中に管理手段を組み込む〜
 (1)仕事の工程を管理するというのは、あくまでも仕事を管理することであっ
   て、その仕事をする労働者を管理することではない
 (2)管理の目的は、工程を円滑かつ適正に、高い基準に従って進行させることに
   ある
 (3)仕事の生産性をあげるには、仕事という工程の中に、適切な管理手段を組み
   込まねばならない
   とくに生産の工程の場合には、次の点に関して管理手段を組み込む必要がある
   々程の進行方向
   工程の質
   9程が一定の期間に一定の労働量を投入されたときに生産する量
   す程の基準(たとえば機械の保全修理とか安全性についての基準)
   ス程の経済性、つまり資源の使用能率
 (4)管理手段を考える上でのポイント
   ヾ浜手段は労働者の道具である
   管理手段は、決して「労働」の妨げになってはならない
   「最小の努力」で工程を許容誤差内に維持する管理方式とはいかなるものか
    を明らかにする
   そ衙召寮績について、また、基準からの乖離が許される限界について決めて
    おく
   ゴ浜は、すでに行われた仕事の結果からの「フィードバック」によらねばな
    らない。仕事それ自体が管理のための情報を提供せねばならない
 (5)管理手段を組み込むべきいくつかの重要箇所
   ゝ’宿堽匹起こりそうな場所はどこか
   ∪御措置をとる必要があるのかどうかを知るための十分な情報は、工程の中
    のどの箇所にあるのか
   9程の中のどの箇所ならば効果的な措置をとりうる余地がまだ残されている
    のか
   し兮嚇な制御が必要になるのは工程のどの部分か
   テ団蠅僚段階においてのみ制御が必要になるのはどの部分か
   ν祝錨制御が必要になるのはどのあたりか。少なくとも非常に初期の段階で
    制御が必要になるのはどのあたりか
 (6)定型と例外を分ける
   管理方式を設計するには、何が「定型」であり何が「例外」であるかを十分に
   検討せねばならない

 2.仕事の道具・ツールを提供する
 (1)道具は仕事と労働の橋渡しである
 (2)この仕事をやれる道具の中で、最も単純で、最も小型で、最も軽く、最も扱
   いやすい道具は何かを考える
 (3)道具はすべて、人間のための道具であり、したがって仕事の生産性をあげて
   労働者に達成意欲をもたせるという、人間の二重のニーズに役立つものでな
   ければならない

 3.知識労働者生産性向上
 (1)貢献すべきことは何か(何が仕事なのか)
 (2)成果を上げるためには何に集中すべきか
 (3)成果の上がらない仕事を廃棄する
 (4)成果は何かを定義する
 (5)継続学習

 4.人事の意思決定5つのステップ
 (1)仕事の中味を詳細に検討する
 (2)3〜5人の候補者を検討する
 (3)各人の弱みではなく、強みを検討する
 (4)候補者について、それぞれの同僚、上司から話を聞く
 (5)採用された人に、仕事の中身を確実に理解させる

 5.人事の意思決定5つのルール
 (1)採用や配属に失敗した時、決定を行った人は責任を負う
 (2)仕事のできない人、業績の低い人は、速やかに異動させる
 (3)仕事のできない人、業績の低い人には、その人の強味にマッチする仕事で、
   やり直しの機会を与える
 (4)経営トップは、あらゆるポストの人事を適切に行うよう努力しなくてはな
   らない
 (5)新しく採用した人は、仕事の内容が明確で、いつでも必要なサポートを受
   けられるような、確立された部署や業務に就かせるべきである