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うさみ日記

2018-10-09

Forbes×OKAMURAの「WORKMILL」という雑誌のイベントに行ってきた。あるいは大義とか独立自尊とかについて勉強してきたよ。 #workmill03

| 20:32 | Forbes×OKAMURAの「WORKMILL」という雑誌のイベントに行ってきた。あるいは大義とか独立自尊とかについて勉強してきたよ。 #workmill03を含むブックマーク

ええと、ブログに書くつもりはなく手元にメモをとっていたものなので、

大変お見苦しいかもしれないけど、とりあえずポストしてみます。

関係者の方、「消せ!」って言われたら消します。


Forbesあるじゃないっすか。

雑誌の。メルマガを読んでて気になったら記事を見るんですが、

そこそこ好きで。


んで、イベントのお誘いがあったから行ってきたんです。2018/10/9。

そしたら、各方面のプロがぐいぐい言いたいことを言ってくれるイベントで、

とても楽しかったんです。


この手の記事はいつも手書きメモを取ってまとめ直してから載せるんですが、

今回はPCで取ったメモを取って出しさせてください。


以下、メモ

WORKMILL issue 3

イノベーションの次に来るもの」

ポストイノベーション


挨拶

オカムラ社長 中村雅行さん

働き方が経営課題の一つ


「あなたは自分が利口だと思いますか?」

という問いがあった。


隈研吾さんの

新たな発明ではなく、今までにあったものの組み合わせでステキなものを作る

という言葉。


小さい気付きを大きな変革につなげる



What is WORK MILL


WORKMILL編集長 山田雄介(オカムラ社員)さん

Forbes JAPAN編集次長 九法たかおさん


WORKMILL 3つの活動

社外共創 メディア 共創空間


メディア

 webマガジン

 ビジネス誌

 

FACEBOOK屋上は公園みたいになってる。「Workplace」と呼ばれている→Parkじゃない。


「イノベーションってなんだっけ?」

・世に氾濫する「イノベーション」という言葉を、改めて考える。

・イノベーションってシリコンバレーとかの情報が多いけど、それだけじゃないよね。

・「シリコンバレーを追うのはやめないか?」→ロンドン北京東京


1.ロンドン流クリエイティブの育て方。

2.北京初社会にいいことの進化形

3.東京発「再解釈」の技法


見方を変えるとビジネスが変わる


基調講演

寺田倉庫CEO 中野善壽さん

「ビジネスを再解釈する」

1967年伊勢丹入社→1992台湾中国力覇集団→2002遠東集団→台湾で個人会社設立→2011寺田倉庫CEO

中国在住。


30年前から顧問をしていた→押しかけ社長

潜在価値の見直し。

倉庫にものを置きっぱなしにしたらくずになる。

トランクルームに入っているものを見て驚いた

不動産屋?倉庫屋?と思った


「ブランド価値を高めて、8倍の利益を生み出した会社です。」


寺田倉庫

1950国の指定倉庫 政府米→トランクルーム→紙の保管→TY HARBOR


2010年当時主要ビジネスは文書保管、トランクルーム、不動産

B2Bが主要顧客、法人顧客をひたすら奪い合う。価格競争、受け身。

ナンバーワンがいっこもなかった。→ナンバーワンになりたかった


→今はB2Cよりにシフト。売りたい値段で売っている。値引きなし。


30万平米の倉庫。大手とは言えない。

外部環境が変わってきた。品川港区目黒区と隣接

山手線新駅ができる

約13ヘクタールに及ぶ敷地で駅前開発が行われる

規模はえびすや秋葉原を超え160mのビルが6頭建つ

2027年中央リニア駅もできる


ビジネスの再解釈1.

坪単価5倍以上。千年倉庫の取り組み。

一度預けたら動かさない、取り出さない。長く預けることで価値を高める倉庫づくり。

東京は安全安心


正倉院は、ずっとものが置いてある


ビジネスの再解釈2.付加価値


月80万円の家賃のワインセラー契約者もいる

今は33%が外国人。ウェイティングもできてる。

顧客専用ワインラウンジもいる。ハンサムなソムリエもいる。


美術品保管庫。ここが失われたら関東圏の主要美術品半分が消える(言い過ぎだけど)。

ずっとおいといて「相続」屋はs8h8はr7

T-ART HALLというギャラリーもやってる。

TERADA ART ASSISTという名前でアート専門の運送もやってる

修理修復の工房もやってる


「付加価値」として


メディアアーカイブセンター

情報にしてLINE配信しようとしている

置いとくとコストがかかるが、資産になるので、入れている

マイナス5度から+19度まで保管庫を変える

フィルムの修復もやる


楽器専用倉庫もやっている

リハーサルスタジオもやっている


貴重品庫。半分以上が外国人。時価。その日によって値段が変わる。

「空いたら連絡します。」


何色にも染まる倉庫空間。

ホール、T-LOTUSは船 海の上

デビット・ボウイのイベントとかもやってる。


画材ラボ、建築倉庫ミュージアム、リハスタGVIDO、ART COMPLEX(羽田に近い。ギャラリーがあつまってる)

エリアリバイバル(グラフィチティアート。ボンドストリート)

エリアリバイバル(役所に寄付してイケてるボードウォークを作った。金土日。人が集まる)


ビジネスの再解釈3。倉庫のデジタルシフト

従来の倉庫は大口、企業、自前

minikuraは一箱ずつ、個人保有荷物、自前倉庫不要


他社へのAPI提供:エアクローゼット、ヨドコウ、リノベる

自社ECサービスも



ビジネスの再解釈4.人材も再解釈


人を14分の1にした。

子会社化、分割、売却した

社員95名離職30%


「5年で卒業してほしい」

・ひらめきが減る

・ここは学校

・常に変わり続けることが成長

・5年と区切ってゴールを決めろ

・さるもの追わず、来るもの拒まず

・「転地」もあり



完全フラット方式、単年契約が最も多い、

一人あたり1億かせる人

プロじフェッショナルのみ採用


やることをやったら金貨5万円銀貨1万円銅貨5千円、一番下はマイナス5千円のドクロマークを「縦ではなく横線で渡す」


売上7分の1キャッシュフロー8倍。



再解釈5新規事業

GVIDO MUSIC:電子楽譜デバイス

寺田倉庫×ソニー


Q:発想力と実行力はどうやった?人取った?

A:残った人の中で先輩は5〜6人残り90人は新人


Q:中華圏に40年暮らしているということですよね?

A:そうです。考えついたときにやることをやります。夜中でも電話する。4時に電話して7時にできた?金曜日の次は月曜日じゃなくて、土曜日だよね。

 仕事が好きかどうか、楽しいかどうか。働くっていうか部活・サークル活動をやってる感じ。

 社長みずから開き直ってる



セッション1.企業ミッションを再解釈する

スマイルズ遠山社長 自然電力磯野社長

司会九法編集長


「成長だけが企業の生きる道ではないのでは?」という問い


GMO楽天の目標は「日本一」的だけど、それだけじゃないんじゃない?ということから

企業理念がおもしろい2社を招いてセッション。


スマイルズ。

元三菱商事の社長。

スープストック、ネクタイのジラフ、リサイクルのパスザなんとか、海苔弁山登り(GINZA G6) 等運営

会社も一人ひとりも「自分ごと」


ビジネスがアートから学ぶこと、

一つはマーケティングがないこと、作家はなんの絵を描くかお客様にアンケートを取りません。


一つは失敗という概念が薄いこと。


業務外業務。交換留職。


興味あることに興味ある。だから大きな矢印がちゃんと前を向いている。

一人ひとりが自分ごとで。


「個人の引力」


森岡書店。銀座の5坪の本屋。

檸檬ホテル。瀬戸内直島の1日1組のホテル。

分母が小さいから思い切ったことができる。

アイディアセンスコミュニケーション情熱リスクがそのまま仕事と重なってる。

仕事と人生が重なってる。


最小のことやると最大とくっつく。


仕事と人生リンクする。


自然電力。

唐津市風力発電prj、

エネルギーから世界を変える

 100%自然エネルギーの世界を作る」


2011年6月。東北の震災の3ヶ月後に社会問題解決のため300万の資金と3人で立ち上げ。


国内外で太陽風力小水力で原発一基分の電力を生む


太陽光177.8mw

風力2mw

「電気作れるなら好きなところ行っていいよ。」

国内たくさんと台湾フィリピンインドネシアブラジルに子会社


独自性

上場を目指さない

・1GW以上の開発・500億円アセットマネジメント

・有力企業とタイアップ。tokyogas kenedix dentsu juwi(ドイツの再生エネルギー会社)


独自性2。

グローバル。

20カ国以上の社員。世界中からインターン


独自性3

ローカル

地方自治体、地域企業と合弁会社を設立する。

熊本県合志市長野県小布施町


売上の1%弱を地域に還元する。「1% for community」


・・・


小さいながらも大きな会社を巻き込んでいる


1.そもそもなぜ企業ミッションは必要なのか

 遠山さん「20世紀は経済の時代、21世紀は?」

 20世紀は需要が多かった、21世紀は供給が多すぎる。

 それでもやる意味ってあるんだっけ?

 利益が出たり入ったり。「なんでやってるんだっけ?」

 →誰がなにをやるかが大事。

 理念やアートでいうとコンテクストが大事

 大変な時代だからこそやりたいことじゃないと無理。


 磯野さん。元リクルート

 「遠山さんと同感」

 「なぜ」の答えが大きい会社では帰ってこない。

 企業ミッションはいつの時代も必要。

 西郷どんは「民のため」。劉備も「民のため」。

 

 どんな時代も「なんのため」t


2。今のミッションを掲げた理由


 遠山さんは「生活価値の拡充」というミッション

 イメージでいうと「ライフスタイル」なんだけど、それだと軽いので、

 「生活価値」と言う言葉を作った。

 「向上」ではなく「拡充」。広げて充たす。

 イメーいは大きなやじるしがあって、最後はニワトリ一匹で、そこまでに木々が生えてる。

 右肩上がりではない。直線ではなく一周する。

 

 成功とか失敗とかじゃない。

 スープストックは50店で打ち止めと思っていた。今は53店舗。

 出店はリスク。だからこそやる理由が大事。


3.意思決定のときに重視していること

 遠山さんは前に経営会議で却下されたことがある

 知り合いから予約でいっぱいのレストランを買い取ってほしいと言われた。

 「どうしてですか?」に答えられなかったから。

 「誰がどうしてやるか」が無いとだめ。

 レストラン部門のリーダーが断った。

 「すでにあるから面白くない」

 

 4つの項目でやることを決めている

 やりたいということ

 意義

 必然性

 「いままでなかった」という価値



 磯野さん

 何を基準にやるかどうかを決める?

 「未来のためになるかどうかを基準に決める」

 もちろん収益性も大事だけど。

 あとは「なぜ自分たちがやるのか」

 また、「責任者が行きたいと思うところ」

 今検討しているのはセネガル。たまたまセネガルのインターン生が来たので。



4.社員や外部の人たちをどうやって巻き込んでいますか?

 遠山さん

 例えば今やってる「The Chain Museum」は言葉から始まった。

 アートとしてのコンテクストはビジネス。

 ミュージアムのチェーン店、と言う言葉が最初。

 世界の9割の価値は暗闇にある。

 誰かがやってる1割はたいへん。

 全然誰もやってない9割をやる。


 風車にアート、が11月くらいにできるよ。


 「合理的なことは合理的なことで打ちのめされる」

 言うても大手は「数字くれ」って言わない? 

 それは自分たちも食わないといけないから、数字は出します。


 なんかこういうことやりたいということがあって、というのが大事。


 磯野さん

 上場企業が「上場するつもりがない」

 大義が一番大事で、お金はその次。

 会社のメンバーがやってることと言ってることを一致させていく。

 発電料金の1%を基金に。

 シャアににうみぶやまぶがある。自然を感じるため。

 アウトドアアクティビティーを推奨。その分野のプロを呼ぶこと。

 たとえばハワイのうちのかなこさん。ハワイのホクレア号に乗った人。星と風で太平洋を渡った。


 九法さん

 磯野さんは「自分たちがまず楽しむ」ってことがある


 磯野さん

 大義と同じくらいに自分が楽しむことが大事

 

 遠山さん

 「何かのために」というのはよくないのでは???

 福沢先生の「独立自尊」と言う言葉。素晴らしい。

 自分たちが自分の庭先をしっかりやれば、世の中がよくなる。



セッション2.イノベーションを再解釈する

コーンフェリーヘイグループシニアクライアントパートナー山口周さん

WORKMILL編集長 山田雄介さん


山口さん

慶応高校は1学年に18クラス。文学部に行くのは10人前後。

電通ボストンコンサルティングの後、

組織開発・人材育成のコーンフェリーへイグループヘ。


専門はイノベーション、組織開発、人材・リーダーシップ育成。

「武器になる哲学」他著書あり。


1.イノベーションという言葉をどう捉えていますか?

 クリステンセンの「イノベーションのジレンマ」もあったよね


 山口さん

 一言でいうと矮小化しちゃってるなー、という気がしている。

 その本はすごく感動して読んだ。学者として優れているけど、

 ある意味不幸である。

 あれのイノベーションは「フロッピーが5インチから3.5インチ」「駆動形式が油圧になりました」みたいな事例。

 今の言葉の定義だと「大儲けできる画期的な事業を作れ」という意味になっちゃってる。

 トートロジーであるけど、なにも言ってないに等しい。

 「文明と文化の違い」みたい。


 「社会的な課題を抜本的に解決するもの」が含みとしてあると思っている。


 語源はinとnovare。自分の内側の当たり前だったことが変わる。

 ものの見方が変わる。問題だと気づく。それを解決する。


 イノベーションを起こす、が目的ではなくて、手段としてのイノベーション。


 イノベーションを世界のいろいろなイノベーターに聞いた。

 一人も「イノベーションを起こそう」と思ってる人はいなくて、

 問題解決したかった。アジェンダ(=問題意識)が明確だった。

 Whatがあって、どうやって解決するかを見つけて、収益が生まれた。

 周りがあとからそれを「イノベーションだ」と言った。


 伝記が大好き。ガンジー伝とか。

 それを読むとモチベーションがわかったりする。

 ライト兄弟はもともと自転車屋、ふつうに食えてるのに死にかけながらやりとげた。

 経済的合理性はなかった。彼らには彼らのミッションがあった。

 大儲けじゃない。

 戦争を世の中からなくしたいと思って飛行機を作っていた。

 昔はたまたま集団が会ったら戦闘が始まっていた。

 飛行機があって空から見えれば戦争がなくなると思った。


 

 イノベーション自体は目的ではなく、

 アジェンダ=問題意識の解決が目的

 画期的な問題定義と画期的な解決。

 

2.世界における日本人の持つ、弱みと強みはなんでしょう

 個人で世界で活躍している人はいる。

 江崎玲於奈さんとか、カズオ・イシグロはイギリス人だよね?

 集団でいうと弱くなると思っている。

 「フォロワーシップのなさ」だと思っている

 

 堀江謙一さん。

 三浦半島からヨットサンフランシスコに行った最初の人。

 到着時に向こうは大騒ぎになった。

 でもネットもなにもなかったから、

 朝日毎日読売産経、書かないか「密入国の青年、米国で捕まる」とか書かれた。

 向こうでは市長が仕事をすべて投げ出して会いに行って、

 ビザパスポートも全部なくてよい!

 そのニュースが日本に伝わった数日後に新聞のトーンがかわって

 

 パラダイムシフトを起こす2つの条件

 ・年齢が若い

 ・日の浅い人が

 パラダイムシフトを起こせる。

 組織の中で最も声を圧殺されやすい人たち

 新人の声が消される日本では難しい。

 「おっさん問題」

 サーヴァントリーダーシップではないのが弱み。


 責任感もってやり遂げるのはうまいけど。

 Howがうまい。

 Whatがへた。


 組織が個人を殺してる。


 「日本人は決断が下手だけど、

  その後のまじめさ実行力が発揮できる」

 と海外の人に言われた。

 

3.なぜ今、アートや「美意識」がビジネスにおいて役立つのでしょうか

 著書の中で言っているらしい

 どういうところで役立つの?


 「役立つ」というのはどういうことでしょう。

 数学的に言うと効果関数に記述できる。

 ものさしであって評価ができる。

 →「役立つ」ことは機械に取って代わられる。

 アートや美意識は「役立つ」ではないから、効果関数に規程できないから、大事。


 役に立つ理論、役に立たない理論。


 絵の良し悪しは計れない。

 それまでよしとされていたものが、ひっくり返る。

 効果関数が切り替わるからこそ、ものさしがいろいろある、多様性がある。


 コンビニは各カテゴリの1位と2位しか置けない。

 すると、1位と2位しか許容できない社会になる。

 アートは多様性がある。

 ビジネスにおいても多様性を持つべき。

 せいぜい400〜500人の社員がいる会社がたくさんできるのが健全では?

 

 たくさん作ってたくさん売るのが20世紀の経営。

 今はそれやると倒れちゃう。

 会社が大きくなることに必然性がない。弊害も出てきている。

 いろんなマーケット棲み分けがよいのでは?

 

 すると、ビジネスそのものがアート的になっていく。べきでは。


 答え。正解では戦えない/勝てない世の中になった。

 経営学セオリーどおりにやると、他社そっくりのものができちゃう。

 結果的には価格競争になった。正解探しにものすごい時間かかるのに。

 疲弊。時間が足りない。

 分析よりも感覚でものごとを決めていく世の中になってきているんだな。

 いいもの悪いものを無条件に断定できる胆力が必要。

 どれくらいいいものを見たか、聞いたか。

 普段どんな本読んで、土日なにして、というのを聞くとどんな人かわかる。

 アートをざーっと並べたときに、「人間が好きになったものの歴史」

 ヒューマニティ。

 ビジネスも「ヒューマニティの嗅覚」。

 ずーっと残ってきたもの=アートを見ることに意味がある。


 電通は定量的ビッグデータの分析もしてるけど、

 最後は感覚。

 コンサル会社はとにかく分析。

 そんなバックグラウンドからこういう人になった。


4,問いを立てる力を磨くために「個人」と「組織」はなにをすべきでしょうか

 平たく言うと、もっとわがままに言ったほうがいい。

 「なんでこうなってるの?」

 「なんでこんなことしなきゃいけないの?」

 ということ。

 ヘルマン・ヘッセの「わがままという美徳」と言う本。

 わがままな人がすくなるなると社会はどんどん悪くなる。

 理不尽や見にくいものを「仕方がない」と諦めるか、

 「誰かが憤って解決したい」と思うか。


 イノベーションがなかなかおきないから文科省が筋の悪いことをやってる

 学校来ない子が増えると、どんどんイノベーションが起きると思う。

 

池上彰さんが「学生運動ってなんだったんだ」と日経で言ってた。

日本に関して言うと、学生運動を4年生でやめた人がサラリーマンになった。

したたかさを持って戦った人が違うゲームである「企業」に入った。

結局システムの中にいるんじゃないか。

とはいえシステムの中にいないとシステムは変えられない。

外側から遠吠えするのではなく、ある種システムの中にいながら微調整していく面白さがある。


ゴルバチョフはおもしろい、ソ連を変える役割を担った。

システムの中枢にいて、終了ボタンを自分で押した人。

システムに適応しながら、パーツをリプレイスするようにシステムを変えていった。

少しずつ少しずつしたたかに。


世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか? 経営における「アート」と「サイエンス」 (光文社新書)

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