Hatena::ブログ(Diary)

斧節【onobusi】 このページをアンテナに追加 RSSフィード


WWW を検索 創価王道を検索

2008-08-10

孫文「害を除くのは急がねばならぬ」


 中国革命の父・孫文(そんぶん)は、国を衰亡させる愚行を呵責(かしゃく)し、「害を除くのはとくに急がなければならぬ(伊藤秀一訳「理建設」、『孫文選集 第2巻』所収、社会社)と訴えた。

 戸田先生も、まったく同じいであった。

 悪は早く見抜け! 悪は早く追い出せ!──と。

 絶対に「後回し」にしてはならない。

 広宣流布を妨げる動きは、断じて排するのだ。隙を見せてはならない。

 悪が威張り、増長すればするほど、学会が行き詰まってしまうからだ。

 ウズベキスタンの大詩人ナワイーは巧みに綴っている。

「毎日毎日、私利私欲の網ばかり編んでいる人は、最後には、自分が、その網にかかってしまうだろう」と。

 また、インドの非暴力の闘士ガンジーは「堅固さと勇敢さは、敵対者にも深い印象を与えないではいないものです」(田中敏雄訳注『南アフリカでのサッティヤーグラハの歴史 2 非暴力不服従運動の展開』平凡社)と述べている。

 諸君は生き生きと、民衆の中で光る大指導者になっていただきたい。強い信をもって、堂々たる姿で、悠然と生き抜くのだ。


【青年部代表研修会 2008-08-01 学会本部】


 厳しき指導を拝すたびに、私は焦燥の虜(とりこ)となる。果たして悪を見抜ける幹部がどれだけいることか。善でも悪でもない中途半端なサラリーマンみたいな連中が殆どだ。破折精神など組織のどこを探しても見つからない。注や指摘すらなくなってしまった。結局のところ、幹部に対する求力の低迷が組織の弱体化につながっている。


 恐ろしいのは、こうした指導が単なる“精神論”として受け止められ、「現実は違うんだよなあ」とあきらめてしまう姿勢だ。既に小悪人は掃いて捨てるほど存在する。一旦任命してしまうと、一定期間は変えるわけにいかないという幹部の都合がまかり通っている。降格人事・役職解任となると、任命者の責任問題ともなりかねない。


 適当な正義を叫んでいる奴等は山ほどいるが、しむ会員のを傾ける者は少ない。悪を見抜いたところで、ケリをつけることができる人はもっと少ない。悪い幹部を糾弾したのはいいけれど、とばっちりを受けて尻尾を巻いてしまう者が大半だろう。


 組織の抱える問題が象徴しているのは、「序列によって炙(あぶ)り出された人のの恐ろしさ」である。大体のケースが、無責任な幹部の不作為によって放置されている。悪と戦っていない幹部の言葉は、吹けば飛ぶように軽い。あまりの軽さで空の彼方に消えてしまう。


 純粋なまでの正義は、絶対に悪を許さない。なぜなら、悪を容認すれば、自分自身が悪に染まってしまうことを知悉(ちしつ)しているからだ。

2007-08-06

優先すべきことをなせ


 群馬出身の日寛上人も文段の中で、徒然草を引用されている。

「妙法尼御前御返事」の文段で、「老いたるも若きも定め無き習いなり」(老いた者も若い者も、いつどうなるかわからないのが世の常である)との御聖訓に関して、次のように記されている。

「徒然草の四十九段に云く『速やかにすべき事をゆるくし、ゆるくすべき事をいそぐなり』と」

 すなわち、早急にすべきことを後回しにし、後にすべきことを先にしている。そのうちに、一生は過ぎ去ってしまい後悔する──というくだりである。

 優先すべきことは何か。それを知れ。まず、それをなせ。さもないと、悔いを残すぞ。そう戒めているのである。

「一生のうちで、とくに望むことの中でどれがたいせつかと、よくい比べて、いちばんたいせつなことをい決めて、それ以外は断して一つの事に励むべきである」

「一つの事をかならずし遂げようとうなら、他の事がだめになるのを残がってはならない。人の嘲りを気にしてもならない。万事を犠牲にしないかぎり、一つの大事が成るはずがない」(第188段)

 人生の一大事とは何か。

 それは、永遠に崩れない、絶対的幸福をつかむことだ。嵐にも揺るがない、不動の自分を築くことだ。その根本の力は、妙法である。

 妙法を唱え、広めて、自分も、人も、幸福になる。全人類の宿命を転換する。それを広宣流布という。

 戸田先生は言われた。

「人間は、権力や金のために汲々とするか、信のために死ぬか、どちらかである。

 大理に生きて、そのもとにわれ死なん、というすがすがしい気持ちで諸君は行け」

 何のために生きるのか。その一点を忘れてはならない。


 第92段に有な一文がある。

「ある人が弓を射ることを習うのに、二本の矢を手にして的に向かった。

 すると、その師が『初者は二本の矢を持ってはならない。後の矢をあてにして、初めの矢を射る時に油断が生ずるからだ。毎回、失敗せずに、この矢一本でかならず当てようとえ』と言った。わずか二本の矢しか持たず、しかも師匠の前で彼が一本の矢をおろそかにするつもりはあるまい。

 しかし、二本の矢に現れたのゆるみは、本人は気付かなくても、師匠がそれと洞察したのである」

 師匠は、弟子のがよくわかるものである。

 これは万事に通ずる。師匠ありてこそ、本物となる。その道の“達人”となれるものだ。

 いわんや、法は、最高の人間道である。師弟こそ、法の根幹であり、学会の土台である。

 師匠の一言一言を大事にして、将来にわたる指針とするのだ。そこに、師の精神は永遠に生きていくのである。

 第92段は、こう結ばれている。

「ただ今の一において、ただちにする事のはなはだ(かた)き」

(その事をい立った瞬間にすぐに実践するということは、なんとむずかしいことだろう)

「あとでやろう」と先延ばしにするな。やるべきことを、今、この時に直ちになせ、というのである。

 創価学会は、「臨終只今」の一で、真剣勝負の行動に徹してきた。

 だから、ここまで発展してきたのである。


【徒然草と師の指導を語る 2006-08-11 群馬多宝研修道場


 優先順位の内容が(ごう)を決定する。「好きなこと優先」では堕落するに決まっている。かといって、嫌なことを我慢しながらやってもストレスが溜まるばかりだ。


「仕事と学会活動」――これも多くのメンバーにとっては一生の課題であろう。闇雲に「学会活動を優先させる」愚かな幹部が多いから、お気をつけあそばせ(笑)。


 優先順位は時と場合によって変わってくる。病気であれば、健康を勝ち取ることが一切に優先する。無理と強信を履き違えるな。


 人生の季節においても優先順位は異なる。壮年であれば、家族を食べさせることが最優先だろうし、青年ならば訓練と勉強が第一である。


 結局、ホシ(急所)がわかっているかいないかである。近視眼でも遠視眼でもダメだ。優先順位を誤ると、人は必ず不幸になる。二乗は「自分の悟り」を優先した。提婆達多は「権力」を優先した。


 闘争にもホシがある。組織にもホシがあり、育てるべき人材にもホシがある。中者に、血を流すような決がなければ、戦いを起こすことは出来ない。

2007-03-20

両人御中御書


 このふみついて両三日が内に事切て各各御返事給び候はん(1101頁)


 二人の弟子に対して、「この手紙が着いたら、三日以内で決着をつけ、それぞれが報告をするように」と指示されている御文。勝敗を決するのはスピードである。スピードは責任の異でもある。全軍が加速度を増すような絶妙な手を次々と打て。

2007-02-28

戦略としてのスピード


 NTTドコモとマクドナルドが、決済機能つき携帯電話「おサイフケータイ」を使った電子マーケティング分野で務提携すると発表した(226日)。新会社を7に共同で設立する予定で、資本金は3億円。出資比率はマクドナルドが70%でドコモが30%。


 電子クーポン機能“トルカ”をマーケティングツールとして活用するとのこと。


 マクドナルドの代表取締役兼社長兼CEO(最高経営責任者)の原田泳幸氏は、「スケールが大きいだけにその経営の舵とりがしい。いかにスピーディーに経営の舵とりをしていくかが命題となっており、そのひとつの解決策が“e-マーケティング”のインフラである」と述べ、「年に十数回行なう新聞折り込みクーポンを、1回実施するのに数ヶという時間がかかる。クイックサービスレストランと言われながら、ビジネスの準備は非常にスロー。しかしおサイフケータイを導入すれば、リアルタイムで売り上げをモニタリングし、リアルタイムにクーポンでプロモーションをするという、スピーディーな経営の舵とりが可能となる」と欲を語った。


 更に将来的な展望として、「私どものレストランビジネスはスピードが勝負。お客様が店内に入ってからメニューを受け取るまでの時間を“サービスタイム”という。その時間が30秒縮まれば売り上げは5%上がる」と気込みを語った。


 つまり、客の待ち時間を縮めるために、マクドナルドは2億1000万円の投資をして新会社を設立するというのだ。


 学会幹部にこれほどのコスト識があるだろうか? 牧口先生の価値論は、究極のコスト論ともいえよう。ムダな打ち合わせ、ムダな会合、ムダな動きが、組織のエネルギーを奪っていることを戒めよ。

2006-12-11

打つべき手を、ただちに打て


 私は創立者として、全力で創大・学園の発展に取り組んでいる。

 キャンパスの建物や設備についても、皆さんと協議し、さらに充実を期してまいりたい。

 学生のため、生徒のために、最高の環境をつくりたい。応援できることは、何でもしたい──これが私のいである。

 日本では予を超える速さで少子化が進み、定員割れを起こす大学や学校が増えてきている。 大学の合併や“倒産”が、現実のものとなっているのだ。

 教育界は「大闘争の時代」に入ったといえる。

 こうした厳しい状況のなかで、「何とかなるだろう」とか「うちは平気だ、配ない」などと、呑気(のんき)に構えるようなことがあってはならない。

 打つべき手を、ただちに打つのだ。

 驕りや油断があれば、簡単に潰れてしまう。敗北してしまう。それでは、あまりにも愚かだ。


創価教育代表者会議 2006-08-03 長野研修道場


広宣流布は連続革命」と同じ内容。対告衆(たいごうしゅ)が変わっているものの、徹底して教えられている重要な指導である。


「手を打つ」とは先手を打つことである。つまり、先を読み切った上で、今、手を入れるのだ。愚かなリーダーは、常に行き当たりばったりで、後手後手になりがちだ。


 例えば、ビジネス界で頭のいいリーダーは、既に“団塊ジュニア”の獲得に動き出している。明年から3年間、団塊の世代がリタイアすることによって、労働力が不足することを見越した行動だ。その時、派遣社員をたくさん抱えている企は、必ず足元をすくわれる羽目となる。それ以降も社会の少子高齢化が進むことから、慢的な人手不足に陥るとわれる。


 また、先手といっても二種類あることを知る必要がある。「攻めの手」と「守りの手」である。


 例えば今、政務調査費の使い方が問題になっている。ご存じのように、発端は公明党目黒区議団だった。その後、他党の議員もデタラメな使い方をしていることが明るみに出た。政務調査費を返還するのは当然としても、辞職までして責任を取ったのは公明党だけである。


 かような問題が起こった場合は、「守りの手」を打たねばならない。しかし、私が知る限り、目黒の不祥事について会合で話す幹部は皆無だ。多分、彼等の座右の銘は「知らぬが」なのだろう。


 学会員が友人と対話をする中で、あらかじめ予される話題である。それを先に示しておかなければ、不信が芽生えかねない。「エー、そんなことがあったの?」なあんてじでね。きちっと打ち込んでおけば、皆が自信をもって語り抜けるのだ。そんなこともできない幹部は、単なる間抜け野郎だ。

2006-11-18

広宣流布は連続革命


 戸田先生は明確に指導された。

広宣流布という未曽有の大運動は、あらゆる分野にわたっての連続革命であり、連続運動である」と。

 時代は刻々と動いている。変化、変化の連続である。

 例えば少子化の流れも、像を超える速さで進んでいる。

 学会の未来部のあり方も、また私の創立した創価大学創価女子短期大学をはじめ、創価教育の展望についても、私は将来を見据えていち早く対応を協議してきた。

 今や、4割の私立大学(4年制)が「定員割れ」という現状なのである。

 伸びていくところと、落ちていくところがある。

 勝っているところは、どこも真剣である。瞬時に手を打っている。ボヤボヤしていたら、それだけ遅れる。負けの因をつくる。幹部の責任は重大なのである。


【全国最高協議会 1 2006-07-31 学会本部別館】


 日本が少子高齢化になることは早くからわかっていた。しかしながら、「2007年問題」が初めて指摘されたのは2003年だった。特に大型汎用機などの基幹系システムの維持が困になれば、深刻な問題となることが予される。


 不議にえてならないのは、こうした背景がありながらも定年制を守ろうとする日本人の習である。団塊の世代に支払う退職金で、倒産する企も出るといわれている。


 2050年には、中国・アメリカ・インドが経済主要国となる。この過程で、中国から日本は手痛いしっぺ返しを食らうことは避けられるだろうか? あるいは、中国とアメリカの顔色を窺いながら、コウモリのような態度で生き延びる方途を選ぶのか?


 数ヶ前、創価女子短大の幹部の話を聞く機会があった。少子化の影響は、4年生大学よりも短大の方が深刻とのことだった。「先生が早い時期から手を打って下さり、多くの学会員に支えられて、盤石な短大になることができた」と語っていた。


 広布史を振り返れば、民音を設立する時も、創価大学を創立する時も、首脳幹部は反対した。もっと前には、参謀室長をされていた先生が提案した、体育大会の開催も、軍楽隊・鼓笛隊の結成にも、当時の理事室は反対した。トップ以外の首脳は、官僚になりやすい傾向がある。責任があるようで、ないからだ。


 また、会長勇退以降ぐらいからだと記憶するが、先生の判断で全国の会館の改修工事が次々と行われた。基礎の補強をメインにした工事だった。実は多くの人々が「改修するほど古くないのになあ」とっていた。会館の整備が終わった。そして起こったのが、北海道南西沖地震(1993年、マグニチュード8.2、死者230人)と阪神・淡路大震災(1995年、マグニチュード7.3、死者6434人)だった。


 外典に曰く未萠をしるを聖人という内典に云く三世を知るを聖人という(287頁)


 未来の果を知らんと欲せば其の現在の因を見よ(231頁)


 個人も団体も、現状に満足し、保守化すれば、滅んでゆくことは避けられない。また、日々の課題に追われて、未来を見失えば、時代や社会の変化に流されてゆくだけの人生となろう。


 惰で進んでいれば、ハンドル操作は不要だ。アクセルを全開にし、ハンドルをしっかり握ろう。

2006-06-02

改善


 改善すべきことは

 いち早く

 価値的に手を打て!

 官僚主義を排せ!


【「わが友に贈る」/聖教新聞 2005-11-08付】


 現在、「改善」という言葉は世界で通用するまでになった。


「世界のトヨタ」の目覚しい発展の要因は、どこにあるのか。

 様々な角度から論じられるが、“常勝トヨタ”を支える特徴として、「着実な経営方針」「危機管理の高さ」「改善に改善を続ける自己変革能力」などが指摘されている。

 トヨタでは「3年間、何も変えなければ会社は潰れる」とまで言われる。奥田碩(ひろし)会長自らが、「変えないことは悪いことだ」と言い切り、社員が常に問題点を指摘し合って、改善への努力を続けている。

 凄いことである。

 ここに「変化の時代」を生き残るための道がある。企のみならず、あらゆる団体が学ぶべき姿勢であろう。

 トヨタでは、各現場から、実に年間60万件もの改善の提案がなされる。そして、そのうちの90%以上が、実行されているという。

 トヨタの合言葉である「カイゼン(改善)」は、今や世界中に知られる国際語となった。自身を常に変革していく勇気──それが、トヨタの世界的な躍進を可能にしているのである。

 トヨタの張富士夫副会長も、「人間の知恵には限りがない。だからカイゼンも永遠に続く」と述べておられた。


【代表幹部協議会でのスピーチ 2005-11-25 創価文化会館


 あらゆる企、団体、組織が生き残りを賭けて、様々な努力を必死に積み重ねている。油断したところは生存競争に敗れる。激しい変化に対応できない組織は、どんどん淘汰されてゆく。


「改善」は“善く改める”と書く。「改良」は、あるベース(土台、基準)があって、それを発展させるイメージがあるが、「改善」は、“悪しき欠陥”への認識が前提となっている。


 では、ここでいうところの“悪”とは何か? 一言でいえば、“非合理”ということに尽きる。企であれば、無駄な時間やコストが発生し、労働欲を削(そ)ぐ要素であろう。学会であれば、広宣流布を遂行する会員のモチベーションを低下させる要因といってよい。


 本来であれば、上の役職になればなるほど、労がつきまとうのが当然だ。しかし、私の周囲を見渡す限りでは、それが逆転している。上になるほど、楽そうに見えるよ(笑)。支部長・本部長・区長は人を集めて、打ち出しを落としていりゃ、それで済む。だが地区部長・B長は、そうはいかない。


 後輩が困っている、やりにくそうだ――そこに改善する余地が生まれる。なきを澄ませる人でなければ、改善に着手することは不可能だ。


 日本の組織は、決定に時間がかかるといわれる。中間管理職の無責任にその原因がある。責任を押し付け合い、なすり合い、責任を取らない――そんな連中が改善を阻害している。


 官僚と菩薩を見極める眼が必要だ。