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ヤマモトの日記 このページをアンテナに追加 RSSフィード

2017-02-18

失敗の本質文化インストールトヨタのカタ

「失敗の本質」が今再び話題、とのウェブ記事を読んだのをきっかけに、ちょっと読み返してみています。正直難しい本ですね。


太平洋戦争日本軍は負けました。大敗です。

本書は米軍と日本軍との差異(で敗因となったもの)を挙げています。その敗因は現代的な組織論マネージメント理論からするとひどく偏っていて不合理で、なにより変化への適合、自己改善ができなかったこと。これが問題本質ということでしょうか。

これに対して今の自分が思うことは、変化への適合、自己改善ができないとなにがいけないかというと、負けたから(また次も負けるかもしれないから)ってことだと思うけれども、負けるからだめって、真理かというとどうなんですかね、ってことです。

勝ち負けや生死よりも、自分のなかの一貫性の方がだいじだったりしませんか。

文化的思考様式行動様式否定して変更することは、おおごとだと思うんです。人格を危うくするくらい。もし変わったとしても、きれいには変わらない。ものすごい血が流れ、後遺症というか歪が残ると思うんです。あるいは、表面的には変えるけど心の奥底では変わっていない、面従腹背みたいになるとか、

DevOpsエバンジェリスト牛尾さんが、日本ITアメリカのような進歩性と実効性を得るためには文化インストールするべき、と言っています

新技術導入を米国並みに!働き方を変えて生産性を高めるための8つの習慣 - メソッド屋のブログ

たいへんよい考察であり、大いに参考になると思いつつ、文化インストールなんて、単純化しすぎと思います。僕の考えでは、組織文化は誰にもコントロールできない。社長でもです。はたらきかけることはできるけど思い通りにはまずできない、という意味で言っています

小さなプロジェクトならやってできないことはなく、その範囲なら多分大丈夫です。やってみたらいいと思います。それ以上の規模感の話なら、はたらきかけていきます、としか言えません。

トヨタのカタ」を読んで思ったことと繋がるのですが、組織には文化価値観思考行動様式)があり、その上に制度や活動があります。上モノだけを変えることは皆さんも経験あるように結構難しい。意図や背景を説明せずに指示命令してもまずだめ。よくよく意図や背景を説明しても、言葉だけでは意外なほど伝わらない。説明とともにそれらを植え付ける取り組みが必要であり、そのための有効と思われる方法ルーチン化(カタ)であると「トヨタのカタ」は言っています。そのくらい、組織を変えることは難しいし、時間がかかること、というのは自分の実感と合致ます

今日変えることはできません。今日から始めることはできます。それだけですかね。

最近はそんなことを考えています。それでは!

パソコン油絵(っぽい)絵を描いてみたい人のためのメモ

インターネットにお世話になっている者として、自分が得たものを共有します

目的
パソコン油絵(っぽい)絵を描く
環境
Gimpが使える環境である
下絵
素人が上達するにはまず模写です。自分が描きたいような絵の画像を探してきてトレスすればよろしい。個人個人で利用する範囲なら誰のどんな作品トレスしても何の問題もありません。例えばウェブブラウザでお手本画像を表示して「画像コピー」し、Gimpメニュー-画像の生成-クリップボードからます
ダイアログ
この記事に出てくる○○ダイアログは、Gimpメニューウィンドウ-ドッキング可能ダイアログ選択して表示できます
描く
新しいレイヤーを追加します。お手本レイヤーの下に配置します。お手本レイヤーの透明度をお好みに下げます。下げないと自分の描いたのが見えないので。
ブラシの選択
ブラシダイアログでOILなんとかみたいなやつを選びます。試し描きして感触を掴んでください。
ブラシのサイズの変え方
ツールオプションダイアログで、サイズを変えられます
色(コピる)
最初に塗る色を決めます。お手本レイヤーアクティブレイヤーダイアログレイヤーリスト選択する)にして、ツールボックスでスポイトを選んでお手本から色を選びます。で、自分が描くレイヤーアクティブにして、描きます
色(変える)
ウィンドウ-描画色/背景色で色を選ぶためのウィンドウが開きますので、そいつで選びます。僕は色相環を使いますがお好みで。
やり直し
やり直しのショートカット(Ctrl-Zかそれ相当のヤツ)で何度でもやり直せます。あとどんどん重ね塗りできるしすべきなので、多少イケてなくても気にしないでどんどん塗りましょう。

んなとこですかね。またなにか掴んだら書きます

Ubuntu Mate 16.04とWacomタブレットBambooFun CTE-450の組み合わせでGimpで筆圧検知を使う
まず、Gimpは初期状態では筆圧検知しないので、編集-入力デバイスの設定で、WacomのPenStylusのモードを不可からスクリーンに変更する。WacomなんちゃらがPad,Cursol,Eraser,PenStylusとあるが、とりあえずPenStylusだけ有効にしてみた。全部有効にしてもいいのかもしれない。で、これでインクで描画だと筆圧でペンサイズがダイナミックに変わるようになった。でもペンとかブラシでは効かない。こんどは、ペンないしブラシを選択して、ツールオプションの動的特性をみる。Dynamics Offになっていたら無効状態なので、お好みのものに変える。例えばPressure Sizeなら筆圧でサイズが変わる。他にもPressure OpacityとかPerspectiveとかだと筆圧で透明度が変わる。お好みで設定して描きましょう!

2017-02-06

論理的には理解したが実践としては振り出しに戻った感 - 「トヨタのカタ」感想

しばらく前に角さんのスライド改善の型 コーチングの型」をみてからこれは内容を押さえておかねばと思っていました。近所の本屋に行ったら本書があったので購入しました。

著者のマイク・ローザーさんは、バリューストリームマップ解説本「トヨタ生産方式にもとづく「モノ」と「情報」の流れ図で現場の見方を変えよう!!」でした。なんだ同じ人か!という感じ。

カイゼンのカタについては、実は自分にとっては初めて知ることではありませんでした。僕の勤めていた会社がトヨタ生産方式を取り入れるべく全社活動していた時期があって、その時に来ていただいていたコンサルタント(トヨタグループ出身の方だったと思います)の指導方法や、目指すべき管理のあり方として説明されたことが、カイゼンのカタそのものでした。コーチングのカタも同様です。コンサルタントが我々に接する態度、また、コンサルタントから学んだことを職場に落とすときリーダーが取るべき態度として指導されたのは、まさにコーチングのカタのスタイルでした。

トヨタは長年カイゼンのカタによる管理と育成を実践し続けている。その文化、共有された価値観思考様式の元で、有名なツール手法効果を発揮している。

ここまで観察ができました。さあ、どうしましょうか、という話になります。目に見えるツール手法をいただいてくるのは、それほどうまく行かないことは経験すみです。では、トヨタクローンになることを目指しますか?だとしたら、価値観行動様式を変えなければならない。どうやって変える?カイゼンですこしずつ変えていきますか?それは正攻法ですが、たいへんな時間がかかるでしょう。価値観行動様式を変えるというのは、短期的に自分を捨てるということです。その覚悟があるか。そういう問になってきます。こんなことは、社長にしか判断できない。であると同時に、すべての社員同意しなければならない。それって現実的なのだろうか、という悲観的な思考が湧いてきました。

とりあえず、自分が影響できる範囲に対して、最善を尽くそう、それだけだ。と今思っています。

2017-01-21

プロダクトオーナー祭り2016名古屋サテライト

POStudy祭り2016名古屋サテライト - connpass

東京で行われたプロダクトオーナー祭り名古屋サテライトとして、本会のいくつかの講演の録画聴講を行いました。参加者プロダクトオーナー的な立場の人はひとりくらいで、SIerベンダー開発者が多かったです。4本の講演を調光した後、全員で意見交換をしました。プロダクトオーナーシップについての突っ込んだ議論というより、自分が今抱えている悩みだとかについて話しました。

開発側の立場としては、プロダクトを通じてビジネス成果を上げることに目的を置くのは「ちょうどいい」感じがします。そのために、プロダクトオーナーシッププロダクトオーナー行動様式思考様式について理解するのは有意義だと思います。

これからも、このようなアジャイル関連のイベント連携させて頂きたいと思います。有意義な一日でした。ありがとうございました。

2017-01-18

名古屋アジャイル移動図書館製品開発とプロダクトオーナー」ブックトーク

名古屋アジャイル移動図書館「製品開発とプロダクトオーナー」ブックトーク会 - connpass

ストーリーマッピングをはじめよう

ストーリーマッピングをはじめよう - BNN新社

  • ドナ・リシャウ 著
  • 高崎拓哉 訳
  • BNN新社 刊

ビジネス成功ユーザーエンゲージメント商品への思い入れ愛着)を獲得することの上に成り立つ。

ゆえに「ユーザーストーリー」であり、そのマッピングマップを作ること)が有効である。と。

アジャイルを知った派」なので、まず「ユーザーストーリーありき」とgivenで考えがちだけれども、上記のように言われるとなるほどそれはそうだ、と思う。こうやって考えると、業務システムB2Bであっても、ソフトウェア開発・システム開発は夢がある気がする。


図解ビジネスモデルジェネレーション ワークブック

図解ビジネスモデル・ジェネレーション ワークブック - 翔泳社

シンプルな一枚絵でビジネスモデルを構築し、検証し、改善できる。

  • どこかに独自性、強みが欲しい
    • あればそれを活かす
  • 何度も描き直す
    • 描きながら話し合う

見えるモノに落とし込んで、考えやすくする、議論しやすくするのは、王道個人レベルで目標管理に使うような例も紹介されていて、どんどん使っていきたい。

2016-12-04

ウォーターフォールプロセスを前提に話すということについて

先日読んだこの記事テスト計画の立て方 - Qiita)はとても良い内容で、大変勉強になったので感謝したいです。なのですが、本論と関係ないところでちょっと気になったことがあります今日はそれについて書きます

上記記事は、V字モデルをなす開発プロセスを前提に書かれています。要するにウォーターフォール前提で考えるということと思います一般テスト関係文書にはウォーターフォール前提で書かれたものがとても多い印象です。ですが、もうその時点で無理があるように僕は感じます

ウォーターフォールモデルだと、時間をかけて段階的に計画、準備、つまり中間生産物を作っていって、最後にドーンと結合実行するというやりかたになります。これは、上手く行くなら効率が良い。いわゆるフォード大量生産モデルですね。

でも、そんなにうまく行きますか?現実にそんなに上手く行く例を、私はほとんどみたことがありません。工程は遅れ、工程完了判断は分割して多段的に行わなければならなくなり、できるところから五月雨式に並行作業が続き、時間切れでできない部分が生じ、突貫工事デスマーチ)となり、場合によっては一部はできずじまい、などということが非常にしばしば起こります

そういう現実に対して、V次モデルに基づいたテスト計画とか、ピュアすぎて眩しすぎます。余談ですが、いま日経SYSTEMSで連載されている「プロジェクトの測る化」という記事も同じ構造論理展開で、読むたびにモヤモヤます

ウォーターフォールV次モデル理想通り行った場合の考え方は、基本を理解するための純粋理論であって、現場活用のためには、もっと複雑に考えなくてはならないことがあると思います。そのあたりの話はたぶん、懇談会とかで話されているのでしょうが、発表資料論文にはあまり出てこないので、インターネット引きこもりは頑張らないといけないな、と思う次第です。

スクラムプロダクトバックログライクな、テストバックログ運用はどうだろうか?

これは頭の中で考えただけで実践経験から言っていることではないので、その程度に受け取って欲しいのですが、スクラムプロダクトバックログのような、テストバックログというのはどうでしょうか?テスト優先順位を付け、最上のものから実施していくというやり方です。プロダクトオーナーは、テストの消化をいつやめるかを判断できます。この程度の品質確保でリリースしてよい、という判断オーナー責任のもとに可能だとしたら、よいと思いませんか?

追記(12/25)

上記「テストバックログ」の話を12/9の名古屋アジャイル忘年会の場で話してみたところ、「品質を作りこむ」のが先決じゃないでしょうか、と速攻言われました。いつのまにか、僕自身ウォーターフォールに毒されているようです。いやはや。

2016-11-25

名古屋アジャイル勉強会「レジリエンスを高める組織づくり」 - connpass

レジリエンス、という(僕にとっては)聞き慣れないキーワードテーマでした。弾力とか回復力と行った意味ですが、システムが備え持つべき属性であり、特に今日ではトラフィックの急激な変化やセキュリティ関連で取り上げられることが多いそうです。

アジャイルが、俊敏、柔軟を旨とするならば、アジリエンス(という言葉は使っていないとしても)に対するなんらかの考え方や取り組み方法を持っているはずで、それを確認しました。また、参加者のみなさんそれぞれで、自分のチーム、組織でどんな取り組みを行っているか、いないか、どうあるべきか、理想に近づけるためにはなにをどうすればいいか、などを考え、共有しました。

2016年名古屋アジャイル勉強会は今回でおしまいです。また来年、お会いしましょう。ありがとうございました。

2016-11-23

チームで働くということ、目標評価制度、僕のメンタルヘルス

会社で社外講師を招いたチームビルディングに関する講演を聞きました。内容を要約すると、

ぜんぜん要約になってないですけど、そんなような話。じゃ、どうやったらこうなれるか、については、やはり、リーダーがそうなりたいと願い、熱意を持って、情熱を注ぐところから始まる、という話でした。

自分がいる環境との違い、そして自分がチェンジメーカーでない、チェンジメーカーになる情熱を持ち合わせていないことを感じて、悲しくなりました。

会社や部門ミッション目標はありますが、通りだけいい上っ面の言葉で、説明不十分(てか、表面的だから説明できないのでしょう)。それとは別のなにか従来通りの価値観密室で行われる目標評価

会社の言うことを信じると、貢献できず評価もされない自分自尊感情を失う。会社の目標を無視すれば、帰属意識が得られない。要領よくやればいいんだよと考えるとそうできない自分劣等感を持つ。どう考えても、今の自分にとっては苦しいことでしかない、

大企業で報酬もよいし安定も(今のところ)あるので辞めないですけど、充足とかないです。つらいです、甘えんなって思われるでしょうけど、今の僕はそんなにがんばれないんですよ。

というようなことが、目下の悩みです。悩みって言っても24時間悩んでるわけじゃないですけど、まあ、解消することのない思いですね。

月一回保健師さんの面談コーチング)を受けてるんですけど、次回相談してみようと思います。

からは以上です。つまんない話ですみません

2016-11-16

名古屋アジャイル移動図書館「リーン&アジャイル」ブックトーク会 - connpass

名古屋アジャイル移動図書館ブックトーク会は、毎月月替りのテーマで用意される書籍を15分ほど読んで感想気づきをまとめ、参加者同士で発表し合い、コメントしあう(雑談する)、ちょっと変わった形の読書会です。

今回のテーマは「リーン」で、山本は以下の二冊を読みました。

リーンブランディング

ブランドとは製品サービス顧客に与えているものの総称である

リーンブランディングの考え方では、ブランドをリーンに構築し成長させる。

感想

リーンエンタープライズ

イノベーションを実現する創発的な組織作り

  • 成果、計画、行動のサイクルとそれを支える人材の育成

13.3章

15.1章

組織改革原則

2016-11-12

うつむくことないさ、さあ、前を向いて行こう

愛知県全域をホームタウンとするサッカーチーム名古屋グランパスJ2降格となってしまいました。非常に残念なことです。しかしちゃんとしたルールに従って戦った結果なので、その事実は受け入れます。と同時に、その過程で感じたことにはとても受け入れがたい感情を覚えます中日新聞記事抜粋を軸に、それについて書き残しておこうと思います

11/4(降格が決まった試合の翌日)朝刊

残留争い 重圧につぶれる(浅井俊典)

プロサッカーチームF1マシンのように繊細で、わずかな狂いが生じるだけで、大きく性能を落としてしまう。(中略)監督交代や闘莉王の復帰では繕えないほどに深かった。

毎年のように、監督選手スタッフとの間の意識共有の弱さがあることが報じられるチームです。よくこれまで「大きく性能を落と」さずに(つまりJ2降格したり)しないでこれたな、という感じです。今年は例年となにが違ったのでしょうか。

記者の目(浅井俊典)

小倉氏の)手腕が未知数でありながら、フロントの一人は「自信ありげな姿に期待してしまった」と振り返る。

小倉氏の人事は強化担当部署のチーム統括部、今年から親会社となったトヨタ自動車からの出向幹部らが決め、トヨタ承認したとされる。

新しく就任する人が自信ありげなのはあたりまえだし、そんなことで半年以上勝ち星なしでも「期待し」続けてしまう

なんてことはできないので、その後の文章が肝なのでしょう。要するに、トヨタが決めたことだからもう変えられなかった手出しできなかったという。

11/5

名古屋 久米社長辞任(無記名)

記者フロントの迷走はどこに原因があったのか?

久米前社長)社員50人ほどのクラブなのに、名古屋市内の事務所愛知県豊田市内の練習場に分かれていて、最後までフロントを束ねるのに苦心した。クラブの宝は選手選手に近いところで全員が仕事をすべきだったが、それを実現できなかった。」

現場現物をうたうトヨタの出向者にあふれるたかだか50人規模の子会社ですらこれです。

検証記事 必然の結末(1) 監督人事 崩壊の序章(浅井俊典)

クラブ幹部によると、実は昨季終了後、新監督候補にジュロブスキー監督の名が挙がっていたが、ことし親会社になることが決まっていたトヨタ自動車が「知名度がない」と難色を示したという。

小倉監督が編成したチームは機能せず、選手からは「戦術がない」と不満が出た。

まあ、片方の意見だけを取材して、相手方への確認取材をしているのか怪しい気がするので、これら記事もどこまで信用していいかからないですけどね。トヨタ(の誰か)の意向に振り回された、と感じる人はいたんでしょうね。そして選手たちが(またしても)犠牲になっていたと。

11/6

必然の結末(2) うるさ型 排除の代償(浅井俊典)

クラブ関係者によると、昨季限りで監督を退任した西野朗氏は当時ゼネラルマネージャー補佐だった小倉監督に「闘莉王来季も残すべきだ」と助言した。

ただ、小倉監督はこうした「うるさ型」の選手を許容せず、その価値に目を向けることもなかった。

指示に従順なおとなしい組織をつくっても勝てないことは、降格を招いた小倉体制不振証明している。

小倉の肩を持つなら、辞めていく前任者の助言を聞く義理はない(っていうか、前任者ができなかったことをやるために後任に来たわけですから)です。中日新聞小倉にも取材して、両方の言い分を報道するべきなのではないでしょうか。

ちなみに僕は中日新聞さんにも責任あると思ってます普通の人が知り得ない情報取材して得ることができる立場にあるのに、シーズンが終わるまでなまぬるい近視的なことしか書かない。そうじゃなくて、内部がやばい状態になっているなら、その時にそれを報道して改善を訴えることができたはずです。そうじゃないなら何のための報道メディアなんでしょうか。事後報告と後出し分析仕事だと思っているんでしょうか。

11/7

必然の結末(3) 補強 その場しのぎ(深世古峻一)

J1制覇を遂げてからわずか6年での降格。急速な弱体化の背景は”トヨタマネー”をあてにした強化体質にある。

名古屋が「改革元年」と位置付けた今期、小倉隆史監督は育成年代から継続指導重要性を訴えたが、絵に描いた餅に終わった。複数の主力選手はチーム強化について「一貫性がない」と漏らし、不信を抱いている。

小倉だってまともなことを言わないわけじゃないんですよ。結局誰がどうよくなかったのか、中日新聞は明言を避けたのでよく分かりませんが、大雑把にはわかってきました。

僕は名古屋一年でJ1に復帰する、二年でJ1優勝争いができるチームになる、三年でアジアNo1のチームになる、なんてのはどうでもいいです。目標としても妥当だと思っていません。

名古屋グランパスエイト目的はなんなのか、関係者はもういちどよく考えて欲しいです。

名古屋の名を背負って戦うこと、その名古屋グランパス応援することは、誇らしいことと感じられるようになること。だと僕は思います。勝つか負けるかだったら勝つほうがいいですけど、ストロングポイントを消され弱点を突かれて負けることもあるでしょう。けど、それを補うためにできるかぎりのことをする、全力を出す、その姿が誇らしいと感じさせて欲しいんです。

そういうことが不断にできるチーム、クラブになってほしいんです。そのためにちいさな目標をいくつも置いて、その達成度をみていく、問題があれば「ラインを止めて」カイゼンする、そういうチーム、クラブに、どうやったらなれるのか、だと思うんです。そしてそのノウハウ人材は親会社と社内の出向者にいくらでもあるはずです。よろしく頼みます

2016-11-08

自尊感情の低さをみくりさんに心配して貰える平匡くんはいいなあ

なんかこのところずっと仕事がうまくいかなくて、特にコミュニケーション意見キャッチボール、その結果を作業成果物フィードバックする、ということがうまくできません。モチベーションも低いし、緊張感は強いし、会話をすると緊張して、自分意見がぐっと弱まり相手の言っていることを理解しなくては、それを満たさなくては、ということに傾倒しすぎる感じで、結局言われたことを(中途半端に)やってるだけ、みたいです(そう思われているように思うし、自分でもそうじゃないかと思う)。

自尊感情が低すぎて、インタラクションがうまく行えてない気がするのです。

考えすぎず、仕事が終わったら気持ちを切換えてリラックスすることで自分回復することが大事、とも思いますし、一日をふりかえって、改善できそうなところがあるなら、そのように心がけるのも必要な気もします。で、結局どっちつかずで、回復もできず改善もできず、みたいな。

随分前から医者に通っているのですが、あまりよくならない。今日も行ってきますけど。

みくりさんにフォローしてもらえたらよくなるのかしら?

そんな僕に名古屋グランパスエイトトヨタ批判する資格があるのか?

最近このブログの他エントリによくグランパストヨタ批判を書いてます)うーん、なくはない気がする:自分がどうかと、意見とは別ものだから、けど、言い過ぎ:自分ができないように、彼らにもできない理由があり、悩み苦しんでいる、かもしれない。

ぜひ、共有して楽になるなり、専門家に頼るなりするといいと思います。お互いいい方向に持って行きましょう。