日本の企業システムに染み付く価値観
2012年6月15日の日経「迫真 テレビなぜ負けた4」では、シャープが亀山工場でパネルからテレビまで一貫生産する工場を建設する工場を造ったのに対し、サムソンは「これでシャープに勝てる」と言ったそうです。海外生産に乗り出し、安くつくって新興国の店頭に並べられたら勝てないと恐れたが、そうはならなかったと。
この一言に、日本メーカーとサムソンとの間にシェアの差がついている理由が込められているように思います。
思いつくのはふたつ。「グローバル」「技術」の認識の違いではないでしょうか。
【「グローバル市場」の認識の違い】
以前、転がり落ちるパイオニア - 戦略のみそ zentaku blog
サムソンはグローバルを基準として規模の経済を追求したのに対し、日本企業はまずは日本市場における規模の追求をした後に、グローバル市場を見るという2段階だったことで遅れをとったように見えます。規模の経済を働かせる事をゆっくりにして価格下落を遅らせる戦略だったとも言えます。
最初から世界をひとつの市場としてみるか、日本市場とは別に世界があるとみるか、この認識の差がシェアの差ではないかと考えています。
（経済世界一体化って、むずいわ - 戦略のみそ zentaku blog
【技術認識の違い】
日本企業は、技術は自ら苦労して生み出す物であり、血と汗と涙がしみ込んだ尊いものと思っている節があります。苦労して開発した尊い技術を急速に低価格化させるなんてふざけるなと思っているのでは。それが大量生産による規模の経済を働かせるのを抑制しているように見えます。
対して、グローバル企業は、技術は必ずキャッチアップ出来るものであり、必要であれば外から調達してくれば良いという技術観があるのではないでしょうか。最低限の技術力があれば、まずは価格とシェアが大事であり、その後にコツコツと技術を向上させるという技術観。
グローバルマーケットの捉え方、技術観の2点も日本企業がシェアを失うメカニズムの一部ではないでしょうか。
徹底解析!!サムスン 成功の秘密 (洋泉社MOOK)
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