生産の合理化、効率化をはかるための 管理活動。
――「もう続けられない」と決めた日から、本当の交渉が始まる 皆さん、こんにちは。 前回は、合弁会社で品質問題が起きたとき、緊急対応、原因究明、最終的な費用負担を分ける必要があると述べました。 しかし、止血と精算の仕組みを整えても、合弁会社を永遠に続けられるわけではありません。 品質問題が繰り返される。期待した発注量に届かない。追加出資を求められる。両社の意見が割れ、必要な投資も人事も決められない。 やがて、どちらかの親会社が判断します。 「これ以上は続けられない」 取締役会で撤退方針を決議し、本社内では案件が一歩進んだように見えます。ところが、現地では何も終わっていません。 持分を誰が買うのか…
――原因が決まる前に、現金は流れ出す 皆さん、こんにちは。 前回は、合弁会社のデッドロックについて考えました。 デッドロックとは、単に票が割れることではありません。会社が必要とする期限までに、有効な決定を出せないことです。 では、その「期限」が、顧客の生産ラインとつながっていたらどうなるでしょうか。 ある朝、合弁会社が出荷した製品について、顧客から連絡が入ります。 「納入品の一部に動作不良が見つかった。今日中に在庫の全数選別と、代替品の納入計画を示してほしい」 直ちに決めなければならないことがあります。 生産ラインを止めるのか。倉庫と輸送中の製品を隔離するのか。出荷済み製品を誰が選別するのか。…
――どちらも正しいとき、会社は止まる 皆さん、こんにちは。 前回は、「仕事を出す」という約束と、設備・人員への投資では、失われる選択肢が違うことを考えました。 需要が下振れしたとき、発注側には、数量を減らす、時期を遅らせる、他社へ切り替えるという選択肢が残ります。一方、投資側には、借入金、減価償却、人件費、工場賃料が残ります。 では、需要が急減したとき、合弁会社はどうするのでしょうか。 発注する親会社は、追加投資を止めたいと考えます。これ以上設備や人員を増やせば、売れない製品と固定費が積み上がるからです。 現地で工場を運営する側は、投資を続けたいと考えます。ここで止めれば、設備の前払金が無駄に…
――発注側に残る選択肢と、投資側から消える選択肢 皆さん、こんにちは。 前回は、出資比率を51対49にしても、それだけで経営権を握れるわけではないことを考えました。 取締役会、人事、公章、銀行口座、情報へのアクセス。所有から実行までがつながって初めて、51％は現場で機能します。 しかし、誰が会社を動かすかを決めても、合弁会社はまだ動きません。 仕事が必要です。 そこで、合弁交渉の場では、次のような役割分担が示されます。 仕事はこちらから出します。 工場、設備、人員は、そちらで用意してください。 一方は受注を持ち込み、もう一方は生産能力を用意する。合弁会社らしい分担に見えます。 しかし、二つの約…
――株主会で勝てることと、会社を動かせることの間 皆さん、こんにちは。 前シリーズ「工場は、なぜ簡単に移せないのか」の最後に、私は一つの問いを残しました。 出資比率を51対49にすれば、本当に経営権を握れるのでしょうか。 工場は、建物や設備だけでできているわけではありません。 調達網、工程、技能、品質管理、現場で蓄積された暗黙知。それらが結びついた「能力の束」です。 では、その複雑な能力を、異なる会社が共同で動かすとしたら、何が必要でしょうか。 合弁会社を設立するとき、多くの企業が最初に気にするのは出資比率です。 50対50では、意見が割れたときに決められない。 だから、少なくとも51％は持ち…
――小さく試し、不確実性が下がってから動く「リアル・オプション」 皆さん、こんにちは。 5回シリーズ、 工場は、なぜ簡単に移せないのか ――「場所」ではなく「能力の束」として工場を考える の最終回です。 前回は、「中国内陸部か、ASEANか」という国名から始めるのではなく、製品と工程が必要とする能力から立地を考えました。 しかし、立地評価スコアカードを作り、候補地を一つに絞っても、意思決定は終わりません。むしろ、そこから本当の賭けが始まります。 ある会社の経営会議で、海外工場への投資案が審議されているとします。資料には、次の計画が並んでいます。 工場建屋の長期契約 量産設備の一括発注 現地人材…
――平均コストでは見えない、製品と工程に合う立地条件 皆さん、こんにちは。 5回シリーズ、 工場は、なぜ簡単に移せないのか ――「場所」ではなく「能力の束」として工場を考える の第4回です。 前回は、同じ設備、同じ材料、同じ作業手順書を揃えても、同じ品質になるとは限らないことを考えました。 品質を支えているのは、設備の仕様や設定値だけではありません。温湿度、材料履歴、治具の摩耗、前工程の状態、異常の兆候に気づく人、ラインを止める権限、原因を絞って工程を元へ戻す力まで含まれます。 では、そのような能力を、どの地域なら再構築できるのでしょうか。 海外工場の候補地を検討する会議では、スクリーンに国別…
――作業手順書に書けない「異常時の判断」と暗黙知 皆さん、こんにちは。 5回シリーズ、 工場は、なぜ簡単に移せないのか ――「場所」ではなく「能力の束」として工場を考える の第3回です。 前回は、BOMと図面を移しても、同じ供給能力まで移るわけではないことを考えました。 BOMには、部品番号、仕様、数量、仕入先を書けます。しかし、需要が急増したときの調整力、品質異常が起きた後の連絡経路、代替品を提案する力、正常供給へ戻るまでの速さまでは書けません。 では、外側の調達網を整え、必要な部品をすべて揃えれば、工場移転は完了するのでしょうか。 同じメーカー、同じ型式の設備を入れます。同じ材料と治具を用…
――部品表に載らない「例外対応」の価値 皆さん、こんにちは。 5回シリーズ、 工場は、なぜ簡単に移せないのか ――「場所」ではなく「能力の束」として工場を考える の第2回です。 前回は、人件費が半分になっても、製造原価が半分になるわけではないことを考えました。 仮想製品の原価100のうち、直接人件費は12でした。それを半分にしても原価は94です。しかも実際の移転では、手戻り、本社支援、並行生産、緊急輸送などが先に発生します。 前回の仮想原価では、材料・部品費が55を占めていました。 人件費12を半分にするためにも、あれだけ多くの条件を考える必要がありました。原価の半分以上を占める材料・部品55…
――人件費はゆっくり効き、手戻りは先に現金を奪う 皆さん、こんにちは。 今回から、5回シリーズ、 工場は、なぜ簡単に移せないのか ――「場所」ではなく「能力の束」として工場を考える を始めます。 前回までのシリーズ「その数字は、原因を語っているか」では、ある施策の前後で数字が変わっても、その施策が変化の原因だったとは限らないことを考えてきました。 原因と結果の間には、ほかにもさまざまな条件が入り込みます。 また、本当に比較すべきなのは、施策を実施した現在と実施前の過去ではありません。 その施策を実施しなかった場合、何が起きていたのか。 という、実際には観察できないもう一つの未来です。 今回から…
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