https://d1021.hatenadiary.com
http://d1021.hatenablog.com

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生活 生活

頭ポンポン、即「いいね！」…勘違い男のモテテクに女子ドン引き｜あなたを悩ます「めんどい人々」解析ファイル｜ダイヤモンド・オンライン

「押し付けプレゼント」や頭ポンポンは、彼氏面男子の特徴だ

頭ポンポンしながら、突然、「お前、どれだけ俺のこと好きなんだよ」とかます彼氏面男子がいることからもわかるとおり、付き合ってもいないのに頭ポンポンするメンタリティー自体が、モテとは程遠い行為だと言える。

 世の中に溢れかえる男の「モテテク」は、女性がすでに好意を持っている男からされたら嬉しいものだったり、「※ただしイケメンに限る」ものだったりすることが多く、そうでない男がしても、テクニックというより、「痛い言動」である場合がほとんどだ。くれぐれも独りよがりな蛮行に走らぬよう、注意して女性と接してほしいものである。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160517#1463481853
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160509#1462790453
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20150528#1432809981

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生活 生活

自転車 通販｜サイクルベースあさひ ネットワーキング店
自転車 通販｜サイクルベースあさひ楽天市場店

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http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160524#1464087122

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囲碁・将棋 囲碁・将棋

将棋名人戦を彩る昼食・おやつ：朝日新聞デジタル

　将棋名人戦で気になる情報の一つが、対局中の「食」。どんな昼食で英気を養い、どんなおやつで糖分を補ってきたのでしょうか。

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最高のパフォーマンスを発揮するための条件は「◯◯」と「集中」｜外資系エリートがすでに始めているヨガの習慣｜ダイヤモンド・オンライン

 人が最高のパフォーマンスを発揮するための条件が2つある。「集中していること」、そして「リラックスしていること」だ。集中とリラックスが同時に達成できたときに人は最高のパフォーマンスが発揮できる。

 人が最高のパフォーマンスを発揮するのは「リラックス」と「集中」が同時に達成できているときである。


 心身ともにリラックスしながらも、目の前のことに完全に集中できている状態。これをスポーツの世界では「ゾーン」というが、ビジネスパーソンもゾーンの状態がいちばんいいパフォーマンスを発揮できる。

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教育 仕事 教育 仕事

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「オフィスにクッキーを置くのは、不合理だ」戦略コンサルタントなら、どう説得するか？｜戦略コンサルティング・ファームの面接攻略法｜ダイヤモンド・オンライン

 インタビュアーは志望者のどこを見ているのか。それを理解するために覚えておくべき重要な概念は、「高いプロセス能力」である。


 ケース・インタビューに当てはめれば、これは問題解決プロセスを“常に安定して”うまく踏めることを意味する。つまり、毎回同じように、物事をうまくこなせる能力だ。


 ケース・インタビューでは、（1）問題解決のために体系立った分析プロセスを踏める能力と、（2）そのプロセスを経て最終的に正しい結論にたどり着ける能力の2点が主な評価対象となる。この2つを比べると、（1）の能力のほうが重要である。


 インタビューの制限時間内に正しい結論を得ることよりも、常に安定して正しいプロセスを踏めることのほうが、はるかに重要なのだ。


 インタビュアーが高く評価するのは、正しい結論を得ても途中のプロセスが行き当たりばったりで不適切な志望者ではなく、結論は間違っていても途中のプロセスが適切な志望者である。前者に対しては、インタビュアーは単に運がよかっただけだと考える。


 戦略コンサルティング・ファームの面接は内定が決まるまでに何回も行われるので、たまたま運がよい人がケース・インタビューを1、2回通過することは起こりうるが、それが5回、8回ともなると、運だけで合格するのはきわめて難しくなる。


 適切な問題解決のプロセスを安定的に用いることさえできれば、あとは正しい結論へたどり着くまでにどれだけ時間がかかるかの問題だけになる。後に志望者の上司になるかもしれないインタビュアーは、たとえ面接の短い時間内では正しい結論を得られなかったにせよ、時間さえ与えれば正しい結論を導き出せると思える人材を望む。


 プロジェクト・マネジャーは、時間は多少かかっても安定して正しいプロセスを踏むコンサルタントは許容できるが、仕事は速くてもプロセスの質にムラがあるコンサルタントは許容できない。


 前者のタイプをより短時間で効率的に仕事がこなせるように指導するのは容易だが、後者のタイプをより安定的に質の高い仕事をするように改善するのは難しいからである。

線形的かつ論理的で、事実に基づいた合理的な推定

具体的な数字を使って期待される効果（影響）を示して

他の人が彼の思考の道筋をたどれるような説明

事象の細かい分析をもとにして、クライアントのCEOなどが求めるような、高い次元での経営的な示唆を導き出す

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160518#1463567941

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トヨタの自工程完結でいつも妥協のない仕事ができる トヨタの自工程完結のメリット7〜8｜トヨタの自工程完結　ウェブ版｜ダイヤモンド・オンライン

「自工程完結」の考え方で仕事を進めることは、つまるところ、自分の仕事のやり方や、組織の仕事のやり方をゼロベースで見直すことです。お客さまのためという前提で「目的・ゴール」を設定し直し、「最終的なアウトプットイメージ」をしっかりと持ち、「プロセス／手順」を洗い出し、正しい意思決定をするために「判断基準」や「必要なもの」を定めていく。


 この一連のポイントを通してやると、気づくことがたくさんあります。一つは、今までの仕事には理不尽なことがたくさんあった、ということです。「どうしてこれがこうなのか」ということをあらためて追求してみると、実は何のやるべき理由もなかった、というケースも少なくありません。


 ただ昔から続いていたから、という理由だけで、やらなければいけないとされていた大変な仕事もあったりしました。「自工程完結」では、理不尽なところがすべて見えてくるのです。

 新しい考え方による仕事の進め方で、最も大きなわかりやすい効果は、これだと思います。失敗が減る。ミスが減る。作り直しや、やり直しが減る。「自工程完結」の考え方によって、コミュニケーション・ミスが大きく減るからです。そして、正しい情報や「判断基準」のもとで意思決定ができ、仕事を進められるからです。


 さらに、私が強い関心を持ったのは、失敗が減ったことで、仕事に向かう姿勢が大きく前向きになったことです。


 みんな、悪いものを作ったり、評価されないものを出そうとは思っていないのです。ところが、結果的にそういうものができたり、評価されなかったりして、嫌な思いをしていた。


 こうしたネガティブなことが減っていくと、ポジティブなほうに意識と力が向かうようになるのです。

「自工程完結」の考え方で仕事をすることは、つまり、一〇〇パーセントの仕事をするにはどうすればいいか、を考えることです。だから、一〇〇パーセントを目指そうという空気が広がっていく。


 そして一〇〇パーセントへの道が見つかると、やはり楽しくなる。結果が出るからです。そして一〇〇パーセントをますます追いかけたくなる。あらゆるところで、一〇〇パーセントを目指そうとなっていきました。


 これはオフィスでも同じです。成功体験を持つと、それを広げたくなる。結果として、妥協しない仕事が追求されるようになっていったのです。

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Pepper元開発リーダーが初めて明かす会社で「ゼロイチ」を実現する唯一の鉄則 トヨタとソフトバンクで鍛えた「０」から「１」を生み出す思考法｜トヨタとソフトバンクで鍛えた「０」から「１」を生み出す思考法・ゼロイチ｜ダイヤモンド・オンライン

『ゼロイチ』（ダイヤモンド社）を書こうと思ったのは、ソフトバンクを退職してから、実に多くのビジネスパーソンからご相談をいただいたためです。その大半は、会社に勤める組織人として、いかにゼロイチに向き合えばいいかというものでした。

 その過程で、参考になりそうな書籍にも目を通しました。
 しかし、数多くあるイノベーションに関する書籍のほとんどは、起業家やフリーランス、あるいは研究者によって書かれたものでした。もちろん、それらもおおいに参考になりましたが、考えてみれば、読者の大半は会社に勤める組織人。これらの書籍は、必ずしも組織人の目線で書かれたわけではないので、読者が本当に知りたいことと必ずしもマッチングしていない面もあるように思いました。

 僕は、ゼロイチは誰にでもできる、と考えています。
 なにしろ、僕でもある程度はできたのです。僕はそもそも特段の才能は何もない、平凡な子どもでした。小学校では九九を覚えられず、クラスでワースト2。中学校の部活でもまったく活躍することができず、かといって成績がずば抜けてよかったわけでもありません。


 高校時代はさらに悲惨で、成績はクラスで万年ワースト2。大学では、空気力学を学び、グライダーに熱中するなど、充実した生活を送りましたが、就職活動で失敗。行きたかった本命の会社の内定をとることができず、消去法的に大学院に進学。大学院修了時になんとか、今ほどは人気が高くなかったトヨタ自動車に拾ってもらったという次第。いわば、出来損ないだったわけです。


 そのうえ、対人関係も不得手。トヨタでもソフトバンクでも、組織の論理の狭間で右往左往しましたし、何度も怒鳴られたものです。数えきれないほどの失敗もしてきました。しかし、ただひとつ、僕が胸を張って言えるのは、「それでも、ゼロイチにチャレンジし続けた」ということ。そして、これこそが、ゼロイチを成し遂げる唯一の方法だと思うのです。


 決して“根性論”を言いたいわけではありません。
 人間の脳は、新たな情報をインプットすることで、何歳になっても自在に回路が組み変わります。ただし、「知識」だけでは弱い。実際に「経験」したときに、脳の回路は大きく変わるのです。自転車の乗り方を本で勉強しても、絶対に自転車には乗れません。何度も転びながら練習することで、はじめてコツを習得できます。そのとき、脳の回路が組み変わったのです。それと同じで、ゼロイチをやろうと行動を起こすことによって、ゼロイチに必要な回路を脳は自らつくり上げるのです。


 もちろん、その一歩を踏み出すのは怖い。組織で共有されている“常識”の外へ踏み出すわけですから、必ず批判や軋轢が生まれます。それに、ゼロイチは必然的に社内では“非主流”となりますから、孤独や不安と戦うことを強いられます。


 しかし、それを恐れて“常識”の枠内にとどまっていれば、その枠の中で安全に過ごすことに最適化された脳の回路が日々強化されていきます。それでは、どんなに“頭のいい人”であっても、ゼロイチを生み出すことは絶対にできません。カミソリのようにシャープに頭が切れるけれども、クリエイティビティがまったくない人が存在することは、皆さんもご承知のことだと思います。


 逆に、これまでゼロイチを成し遂げてきた「すごい人」とご一緒した経験がありますが、必ずしもＩＱの高い人というわけではないと感じています。ただ、「すごい人」は例外なく、リスクを恐れずゼロイチに挑戦し続けている。つまり、枠をほんの少し飛び出す練習を重ねているかどうかが、ゼロイチの成否を分けるのです。


 ゼロイチに必要なのは「才能」ではなく「練習」――。
 結局のところ、「やるかやらないか」がすべてなのです。

ゼロイチこそ、人間の本能にかなった仕事

ゼロイチの魅力は何か？
 僕は、楽しさだと思っています。
「これだ！」というひらめきが生まれる瞬間が心地よい。そして、そのアイデアを実現したいという情熱が生まれます。しかしそこからは、苦しい局面の連続。前例のないアプローチですから、どこを探しても「正解」などありません。先の見えない不安な道のりを、時には周囲からの反発を受けながらも、一歩一歩、進んでいかなければならないのです。しかし、ゼロイチへの情熱があれば、その「産みの苦しさ」さえも喜びに変わります。


 そして悪戦苦闘の末にゼロイチを成功させたときには、このうえない喜びがこみ上げてきます。それまでの苦労のすべてが、「よい思い出」へと変わります。そして、次のゼロイチへの熱意が再び湧き上がってくるのです。それは、職業人として最高の幸せではないかと思います。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160522#1463914052

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長銀から社会人教育の世界へ転機は破綻の責任への「自覚」【長銀ＯＢのいま（10）】｜長銀ＯＢのいま｜ダイヤモンド・オンライン

「経営に関する『ヒト』・『カネ』・『チエ』の生態系を創り、社会の創造と変革を行うというグロービスのビジョンは、私が長銀に入行したときのメンタリティと同じなんです。つまり、銀行の仕事は「お金」というリソースの側面から、グロービスは「人の能力」という側面から、ともに社会に対してサポートするインフラをつくりたいという志は同根だなとピンときて、とても響くものがありました」

 鎌田さんの父親も都市銀行に勤めていた。青年期の“息子”にありがちな“親父”への反発から、当初は「銀行員だけにはなるまい」と考えていたが、就職活動をしていく中でいつの間にか銀行に関心が向いていった。「特定の産業にとらわれず、広く世の中や国への貢献を意識した仕事をしたい」と思うようになったからである。そのなかで長銀を選択した理由は中立性、つまりは財閥系ではない点にあった。それは後ろ盾がないという弱みでもあるのだが、義理やしがらみの世界が少ない分、物事を自由かつ俯瞰的に考えやすいというポジティブな側面に惹かれてのことだった。


 84年、北海道大学出身の鎌田さんが最初に配属されたのは故郷の札幌支店。地元の中堅・中小企業への営業担当として銀行員のスタートを切った。ここで3年を過ごした後、東京へ転勤となり、システム企画部で融資オンラインシステムの抜本的切り替えの開発業務に3年間従事。この時期に鎌田さんは若手社員を集めて勉強会を立ち上げた。会の名前は隗より始めよで「隗始会」。先輩社員も巻き込んで勉強会や飲み会を開催し、30歳前の若手ながらも職場を盛り上げていった。これが評価されたかどうかは定かでないが、次の異動先は人事部だった。ちょうどバブル景気の時代に採用・教育業務を3年間担当した。


 だが、前向きな業務ができたのはここまでで、バブル景気崩壊後の93年に命じられた異動先は本店営業9部。流通業界や物流業界を担当するセクションで、与えられた役割はバブル崩壊のダメージに苦しんでいた百貨店グループの専任担当である。

 90年代の金融業界で始まった新しい流れに証券化がある。長銀信託銀行はこの潮流に乗って設立された長銀の子会社で、顧客の貸付債権やリース料債権を信託受益権方式で投資商品としてパッケージし、地銀や生保、農協といった機関投資家に販売する業務を行っていた。


 鎌田さんは長銀信託銀行に営業次長として出向し、後に営業部長に昇進し組織全般のマネジメントを行うようになった。だが、仕事の内容は長銀の信用悪化を背景に厳しいものが多かった。その最たるものが、次々に部下から出される辞表を受け取ることだった。20人いた鎌田さんの部下は次々と退職し、最後は7人にまで減った。

 そんな不安がぐるぐると頭をよぎった。そして次の瞬間、「こうなったのは誰のせいなんだ」との想いがふつふつと湧いてきた。辿りついたのは不良債権を膨らませ破綻の遠因となった、EIEインターナショナルへの追加融資を決定した経営陣であった。この上層部批判は、破綻する相当前から新橋の居酒屋などで、口角泡を飛ばして言ってきたことそのものでもあった。


 しかし、である。倒産の犯人捜しをしたところで長銀が潰れた事実は変わりようがない。その厳しい現実に気がついた時、ようやく自分自身に矛先が向いた。そもそも、間違った意思決定を止めるために自分は何かしたのか。残念ながら、自分は何もしていなかった。青年将校を気取って激論をしたつもりになっていたが、それは単なる野党の遠吠えに過ぎなかった。もちろん仮に身体を張って止めにかかったとしても、自分の立場では何も変わらなかったかもしれない。だが口先の批判だけで、何ら行動をとらなかったのは自らの不作為であり、その罪からは免れない。自分も同罪だ。


 だいたい、誰かのせいにしている他責根性が情けない。金融機関の経営は箸の上げ下げまでを当局に指図されるが最後は監督官庁がなんとかしてくれる「護送船団方式」で、それが批判を浴びていたが結局、自分自身にも最後は誰かが何とかしてくれるという甘えがあったのではないか――。


 鎌田さんは苦渋に満ちた内省をした。

 98年、不良債権の深刻さが明らかになるにつれ、長銀はマスメディアから猛烈に批判された。確かに長銀に非があるのは間違いないが、一人ひとりの現場の行員は誠実に業務へ向き合っていたので、一社員としてはそこまで悪者として世間から指弾されなければいけないのか、という割り切れない気持ちや、銀行に対する失望感を鎌田さんは抱いていた。


 そして、98年10月23日長銀は破綻し一時国有化された。鎌田さんは転職せずに、しばらく長銀信託銀行に残ることに決めた。いろいろな誘いはあったが、破綻に伴う新たな責任が発生していたからである。前述したように、長銀信託銀行では長銀の貸出債権や関連ノンバンクのリース料債権を証券化して販売していたので、長銀の破綻によって投資家の権利を保全するために、専門的な言葉でいうと早急に債権譲渡の第三者対抗要件を具備する必要があった。具体的には法律の定めに従い、債権譲渡の連絡を債務者に内容証明郵便で行う必要があったのである。

 鎌田さんは以前から、転職するなら「非金融」と「ビッグトゥスモール」という二点だけは決めていた。ビッグトゥスモールとは、経営破綻時の内省から大きな組織の一員として歯車的に働くのではなく、鶏口牛後で主体的に自分の力を発揮できる場所で仕事をしたいという意味である。これらの点でもグロービスは転職先としてぴったりはまった。


 99年、一時国有化された長銀の譲渡先が決まったのを見届けて、鎌田さんは長銀を去りグロービスに転職した。

 ヘッドハンターの先輩が鎌田さんをグロービスに紹介したのは、営業と人事の経験を併せ持っていたからであった。グロービス側から見ると、両方の能力を持った人材を求めていたのである。


 金融という異業種からグロービスに入社した鎌田さんの最初の仕事は、法人部門の新規開拓営業だった。まだ知名度の低い時代でもあったので、飛び込み営業で「グロービスとは」「グロービスの提供するサービスとは」というところから説明し、受注を獲得していった。

現在はチーフ・リーダーシップ・オフィサー（CLO）兼コーポレートエデュケーション部門マネージングディレクターという立場である。


 CLOとはあまり聞き慣れない肩書だが、組織のあらゆる階層でリーダーシップを発揮する人材を増やすこと、ひいては社会全体にリーダーシップの連鎖をつくっていくことをミッションとするという。業務と並行してリーダーシップの講師を担当しているのは、このミッションを果たすためでもある。

「組織のリーダーでも営業でも講師でも、必要な技術はコミュニケーションです。人間理解を深め、他者の話を正しく聞き、正しく理解し、そして自分の考えを正しく伝えるという能力。そして仲間たちと語り合い、方向性を示して巻きこみ、コーチングしたりフィードバックしたりする。そうしたコミュニケーションをとるのが得意な方であったことが役立ったと思います」


 ただ、スキルや能力があっただけではなく、長銀が潰れるときの内省から得た気づきがグロービスでの活躍につながっているようだ。それはどんな組織に属そうが基本は「自分の足で立つ」という自覚である。そのためには言い逃れや他責にすることなく強い当事者意識をもって行動し、甘い自己満足を捨てて意味ある価値を生み出せるよう自らを高め、あらゆるものから学び続ける意思を持たねばならない、という。


「講師の仕事などを通じ、優秀な40代、50代の方たちとの接点がたくさんあります。いわば分別のついたリーダーたちです。でも、この“分別盛り”が一番危なんじゃないかと私は言っています。賢いので落とし所が読めたり、世間の常識がよくわかっているがために、かえってそれに縛られてしまうのです。この20年来の日本経済低迷もあって、みんな爆発していない。自分の意思に基づいたフルスイングをしていないんですよ。『本当にあなたは何をしたいのか？』と問うたとき、それをはっきり語れる人が大きな組織になるほど少なくなっていると感じます。大上段に構えた言い方かもしれないですが、これを変えていくのが私のライフワークだと思っています」


 会社にぶら下がったり旧来のパラダイムに適応しすぎると、「このままではまずい」とわかっていても、見て見ぬふりをし、何も言わず何ら行動に移さなかったりするようになる。しかし、それは後輩や後世に対する不作為である。父母、祖父母、曽祖父母と生命体の長い繋がりのなかで生きている我々は皆等しく未来に対する責任を負っているのではないか、と鎌田さんは語る。


「本当のリーダーは、自分の寿命を超えた先のことまでを考える人ではないでしょうか。次の時代、次世代に思いを馳せながら自らに恥じない生き方をしていくことが私の中のテーマであり、長銀が潰れたときに味わった『自分の足で立っていなかった』という苦い経験から学んだ教訓です」

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160524#1464087124
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160524#1464087125
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160508#1462704439
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160507#1462618029
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160407#1460025473
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20150404#1428143839

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仕事 仕事

現役世代が取り組んでおくべき、「お金」と「キャリアアップ」の話対談 第1回｜定年までにやるべき「お金」のこと｜ダイヤモンド・オンライン

朝倉 かつて私自身がファイナンスの知識がなくて、そのことに危機感を覚えた経験がベースになっています。実は私はもともと文学部出身で、学生時代は教師になろうと思っていたんですね。それが、銀行員だった父親から金融業界の醍醐味を聞かされて「試しに銀行も受けてみようか」という気になって……。


深田 当時の銀行は経営コンサルティング的な役割も担っていましたから、やりがいは大きかったはずですよね。


朝倉 そうなんです。「日本経済を支えるような仕事がしたい」と思うようになって、都市銀行の一角だった北海道拓殖銀行に入ったわけです。


 ところが入行した年の8月に三井銀行と太陽神戸銀行の合併があり、その大きなうねりの中で「このままここにいていいのか」と考えるようになって、拓銀を辞めて当時世界最大の証券会社といわれたメリルリンチの門を叩きました。


 そこで4年働きましたが、周囲はＭＢＡホルダーばかりという世界でしたから、今度は「彼らが身に付けているようなファイナンスの知識を得なければ、いずれキャリアが頭打ちになりかねない」と感じるようになったんです。それで、自費でアメリカのイリノイ州立大学にＭＢＡ留学しました。

深田 アメリカでファイナンスを学んで、次の転職先としてソフトバンクを選ばれたんですよね。


朝倉 当時はまだあまり知られていない会社で、周囲から「それは銀行なのか」と聞かれたこともありました。しかし、ファイナンス的な視点で企業を見る力がつくと、知名度や企業規模ではなく「将来の企業価値」こそ重要であることがわかります。ですから、ファイナンスを学んだからこそインターネットビジネスの将来性を感じてソフトバンクを選んだと言えるのかもしれません。

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経済 経済

「もらったお金」は借金より高くつく？ ＷＡＣＣ（加重平均資本コスト）について学ぶ｜あれか、これか ― 「本当の値打ち」を見抜くファイナンス理論入門｜ダイヤモンド・オンライン

ある意味では、自己資本の大きさこそが、お金持ちの指標である。返済する義務のない自己資本がどれほど潤沢であるかが、家計や財務の健全性にとって、大きな目安となるのは間違いない。


大きな資産を持っていても、負債の割合があまりにも大きいと、自己資本がマイナスになってしまうことがある。これを債務超過という。


債務超過の代表格といえば日本だ。財務省が発表した日本国のバランスシートを見ると、資産は約680兆円に対し、負債は約1172兆円あり、492兆円の債務超過となっている（2015年3月31日時点）。国の債務問題で大変なことになっているギリシャのような国もあるため、日本の財政についてはつねに懸念の声がある。


企業経営の世界でも同じような考え方が共有されている。
実際、「あの会社は無借金経営だ」と聞くと、多くの人が「なんてすばらしい会社なんだ」と思うはずだ。


無借金経営の一形態として「名古屋式経営」という言葉を聞いたことがあるだろうか？ 名古屋を中心とした経済圏で見られる経営手法で、「石橋を叩いても渡らない」とも揶揄されるほどの、きわめて慎重な経営スタイルだ。借金を嫌い、利益は内部留保として蓄える。事業の急激な拡大や、高収益事業への参入にはとくに慎重で、事業の継続と手堅い収益性が最優先される。


日本中が好況に沸いたバブル景気のころも、この地方の企業は浮利を追うようなことをあまりしなかった。そのため、バブル崩壊後にもそれほど大きなダメージを受けず、ますます無借金経営を賞賛するような風潮が拡大していったのである。


僕も1つの会社を経営しているが、やはり経営者の立場からすれば、なるべく負債は少ないほうがいい。返済しなくてもいいお金（つまり自己資本）をしっかり持っておくことが、企業を存続させるうえでの重要課題なのは間違いがないのだ。


名古屋式経営がいい形で開花した企業の代表格といえば「トヨタ自動車」だ。あの規模を持ちながら無借金経営を貫いている会社は世界的にもきわめて稀である。とはいえ、グループ全体の連結で見ると、トヨタは日本でいちばん負債の大きい会社だったこともあるのだ。


ちなみに、「手元資金に対し借り入れが多い会社」のランキングでは、1位にソフトバンクグループが入っている。有利子負債は10.5兆円。これだけを見ると、めまいがしてきそうな金額である。

今回から数回は、この「借金は悪」という考え方を一変させたＭＭ理論を見ていくことにしたい。まずは、その前提となるＷＡＣＣ（加重平均資本コスト）について説明していくことにしよう。そこで問題。

【問題】
まったく同じ資本を持つ2つの会社がある。どちらがより健全か？
Ａ社 負債20％ 自己資本80％
Ｂ社 負債80％ 自己資本20％

要するに、株主たちは、出資したお金が戻ってこないリスクがあると見込んだうえで投資しているわけだ。


したがって、リスクの低い債権者が要求する金利は相対的に低くなるし、より多くのリスクをとっている株主たちはより高い金利を求める。


債権者が要求する利回りをＲＯＤ（融資リターン: Return On Debt）、株主が要求する利回りをＲＯＥ（株式リターン: Return On Equity）と呼ぶ。よって、ＲＯＤよりもＲＯＥのほうが高くなるのがふつうだ。


債権者が求めるＲＯＤや株主が求めるＲＯＥなどの金利は、企業の経営者からしてみれば、達成しなければならないハードル、言い換えれば、会社経営にとってのコストである。より多くのリスクを取ってくれている株主にはより多く報いなければならないし、それほどリスクをとっていない債権者たちにも最低限の見返りを出さなければならない。


したがって、経営者から見たＲＯＤはＣＯＤ（負債コスト: Cost Of Debt）、ＲＯＥはＣＯＥ（株主資本コスト: Cost Of Equity）と呼ばれる。両者は同じものだが、資金の出し手と受け手という立場によって見え方が変わるのだ。

まず、銀行からの借り入れ金に対するコストは200万円（＝1億円×2％）、株主資本にかかるコストは1600万円（＝2億円×8％）だ。全体で1800万円のコストがかかることになる。


3億円に対して1800万円のコストがかかるので、百分率で表せば6％（＝1800万円÷3億円）だ。つまり、あなたは集めた3億円に対して、年間6％のリターンを生み出していくことを求められているというわけだ。


このように計算される平均のコストは、ＷＡＣＣ（加重平均資本コスト: Weighted Average Cost of Capital）と呼ばれる。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160517#1463481859

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経済 経済

失速メガバンクが狙う新ビジネスは「融資の転売」｜inside Enterprise｜ダイヤモンド・オンライン

 収益の伸びが見込みにくい状況下で、メガバンクはこぞって資産効率向上に取り組んでいる。その一つが、取引先に融資した貸出金を金融商品に加工して、地銀や投資家に販売するビジネスだ。この4月、三井住友銀行が60人規模で新設した「ディストリビューション営業部」の狙いもこれだ。


 その意味するところは、カジノに例えると分かりやすい。


 銀行は融資の際に貸し倒れリスクに応じた資本を積まなくてはならない。カジノで場にチップを積むイメージだ。ただ、そのチップは他の場では使えないので資金が寝てしまう。これが資産効率向上のボトルネックになっている。


 そこでメガバンクは、チップを積むプレーヤーから、チップを配る“胴元”への転身を図っている。自らのチップを地銀や投資家へ転売しているのだ。すると、チップの代わりに販売手数料が手に入り、その資金を使って新たな融資や投資ができるようになる。さらに、融資の貸し倒れリスクともおさらばできるとあって一石二鳥だ。


 これはチップを買う側にとっても「大きなメリットがある」（第二地銀幹部）。メガバンクが売るのは国内と比べてリスクもリターンも高い海外案件が多い。いわば、地銀では難しくて手が出せないゲームのチップだ。マイナス金利政策の影響で資金運用難に陥っている地銀は、「メガバンクのお墨付き」という安心材料を担保にリターンを狙えるというわけだ。


 マイナス金利の世界の住人となった銀行は、あらゆる手段を使って減益影響をはね返す必要に迫られている。

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仕事 仕事

性善説なのに「タダ乗り社員」を生まない驚異の組織運営術｜ニューロビジネス思考で炙り出せ！勝てない組織に根付く「黒い心理学」　渡部幹｜ダイヤモンド・オンライン

 実はこの考え方は、武士道のみならず、プロテスタントの教義とも似ている。社会学者のマックス・ウェーバーが名著『プロテスタンティズムの倫理と資本主義の精神』で看破したように、「世俗の仕事を真摯に行う」という教義は資本主義を発達させる原動力になる。つまり、簡単に言えば、このような教義を持つ者は金持ちになる確率が高い。


 事実、産業革命が起こったのはすべてプロテスタント地域からであった。そしてインドでもシーク教徒は、経済的に裕福な人が多く、先述のタイガー・ジェット・シンのように国際的に成功している人も少なくない。

 社会生物学から経営学に至るまで、「集団への自発的協力」は重要な問題である。現在の理論では、集団への協力は、「タダ乗り者への罰システム」がない限り、うまくいかないとされている。しかし、そのシーク教徒の男性は、


「タダ乗りする者がいてもいいんだ。彼らが将来シーク教によって救われたと思ってくれればね」と話した。


 つまり「タダ乗りする者を罰するシステム」はないという。現代社会生物学の理論上、こういった集団は存続することはできないことになっている。つまり、シーク教が組織として500年に渡り存続していること自体が、学問的には興味深い謎である。


 シーク教の人々は基本的に他の人々の善意を信じている。それがたとえ他宗教の人々であってもだ。この「性善説」に基づいた考え方を持っている代表的なビジネス組織が2つある。グーグルと、ブラジルのコングロマリット・セムコだ。


 グーグルは基本的に社員の自発的アイディアとそれに賛同する人々で、様々なプロジェクトを行う。労働時間の2割は自分の好きなことをしてもよい。それ以外にもいろいろあるが、すでに有名な事例なのでここでは詳しく述べない。


 セムコは、中小企業を引きついだリカルド・セムラー氏が、大胆な改革を行って急激に業績を伸ばしてきた会社だ。そのポリシーは、「社員を大人として扱う」「毎日が休日のように社員が思える会社にする」というものだ。そして、社内の意思決定を徹底的に民主化し、例えば役員会議でも、一労働者が発言できるようにしている。週休4日を望む社員がいればそのような契約を行う。上司と部下の区別はなく、基本的にすべてフラットである。


 それでいて現在は従業員3000人以上を抱えるコングロマリットとして、なお成長を続けているのだ。


 上記の例のような少数の企業やシーク教のあり方は、ある種「理想的集団」であるが、それは学問上の理論的予測によると「一時的」でしかない。このような集団はやがて崩壊するというのが、通説だ。


 しかし、シーク教は16世紀から続き、世界中に寺院がある。また、グーグルもセムコも、今のところは成長を続けている。ここに、理想的集団の謎を解くカギがありそうだ。

 1つこれらの会社に共通しているのは、皆その理念に深く賛同していることだ。そして自分に「自己効力感」がある。つまり、自分は組織の役に立っていることを実感している。そのための「しくみ」を組織は提供しているだけだ。


 そしてそのような人々が集まると「タダ乗りなんてことはしないのが当たり前」という集団規範を生む。ある種の「プライド」である。そうなると、その「プライド」の重さに負けたものは、自然と組織から離れて淘汰される。新たに入ってくる者も、知らず知らずの内に「プライド」が身に着く。


 それが、組織を存続させる。強烈な集団規範を良い方向で活用しているのだ。だが、この仮説では、まだ現代生物学理論を覆せない。その裏に、まだカギとなる秘密があるに違いないと筆者は考えている。


 もうひとつ言えることは、社員を管理し、絞り取ることで利益を得ているブラック企業の社員は、それに疲れ、やる気を失い、隙あらば「タダ乗り」を目論もうとする「ブラックマインド」を醸成してしまう。そんな社員ばかりだと、会社は成り立たない。したがってその企業はますますブラック化せざるを得ない。「会社のためになんか働くかよ」という全く逆の集団規範が作られてしまう。その悪循環には多くの組織が簡単にはまってしまうのだ。


 管理職や経営者は、その罠にはまらない知恵を絞る時期に来ていると筆者は考えている。事実、性善説なのにフリーライダーを産まない組織は実在するのだ。絵空事ではない。ブラック企業が増えれば、日本という国自体の将来が危うくなるのだ。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160524#1464087124
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20140205#1391597209

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「原発広告」の欺瞞を元博報堂の営業マンが激白 『原発プロパガンダ』の著者・本間 龍氏に聞く｜『週刊ダイヤモンド』特別レポート｜ダイヤモンド・オンライン

 これまで私の本は、大手広告代理店とメディアの関係における諸問題を衝くものが多かったことからか、新聞の日曜版の中面にある書評欄では黙殺されてきました。例えば、『電通と原発報道』などは、実際に読んでくれた人の評価は高く、今でも少しずつ売れ続けていますが、どうやら私の本は新聞社における書評掲載基準に抵触するようでして（苦笑）。それでも、ジャーナリストの鎌田慧さんや、文芸評論家の斎藤美奈子さんが、自分が新聞紙面で持つ書評コラムの中で取り上げてくれました。ありがたいことです。


 今回の『原発プロパガンダ』は、書評欄でこそ紹介されていませんが、大型書店の新書部門ランキングの紹介という形で書評欄の一角に掲載されました。それだけでも驚きですが、知ってもらうということでは一歩前進と言えます。

 原発広告は、原発の黎明期に立地地域を対象とした賛助広告としてスタートしましたが、後に原発推進側による意見広告としての性格を強めていきました。歴史を調べてみると、最初は官民でおっかなびっくり原発を進めていたことが分かります。そして、日本各地で原発の数が増えていったことから、立地地域ばかりでなく、全国を対象とした広告が増えました。同時多発的に、全国各地で増えました。産官学による安全神話キャンペーンは、1978年に米スリーマイル島原発事故、86年のチェルノブイリ原発事故などの世界的な大惨事が起こる度に、広告出稿量が激増しました。これは経年データで見れば、一目瞭然です。


 とりわけ、90年代に入ってバブル経済が崩壊してからは、電力会社もしくは電力関連団体は“大”が付くスポンサーとして、代理店やメディアから頼られる存在になりました。知名度のある堅い会社であり、巨額の広告費を落としてくれるばかりか、まったく値引きを要求しない稀有な発注主だったからです。


 となると、電力会社などのスポンサーのために、知力と体力をフル稼働させて原発広告を製作し続けてきた電通や博報堂などの大手広告代理店は、結果として嘘を拡散する原発プロパガンダに加担したことになります。広告を載せてきたメディアも、ある種の先棒担ぎをしたとの誹りは免れません。そうなっていたのは、（1）スポンサー → (2)代理店 → (3)メディアとお金が流れていくサイクルが順調に回っていたからであり、実際には“誰も困らなかった”からです。

 原発広告の目的は、一般消費者に向けたイメージ広告のようでありながら、原発に対するメディアの批判的な意見を封じ込めるために、広告費という形に変えて賄賂を渡すことにありました。言い方は悪いですが、事実上の買収です。長年にわたって巨額の広告費を投下し続けた結果、こうした構造が出来上がりました。私の本で詳しく解説していますが、その網羅性は圧倒的で盤石なものでした。電力業界は、この構造を逆手に取ったのです。原発に関して、都合の悪い記事を書いたメディアに対しては、さまざまな手段で圧力をかけました。


 しかも、直接その記事を書いた記者に対して圧力をかけるのではなく、立場の弱い広告部の担当者などに圧力をかけるのです。当然ながら、電通や博報堂の担当営業マンは、電力業界にとって都合の悪い記事の扱いが小さくなるように“お願い”に走り回ります。扱いが小さくなるというのは、例えば朝刊の一面にデカデカと出るのではなく、夕刊の社会面に回してもらうなどの工作活動です。いつもうまく行くわけではありませんが、うまく行けば「よくやった！」と担当営業マンの評価が上がるのです。それも、仕事の範囲内だからです。


 その一方で、広告代理店を介さず、直接、記者に対する抗議行動に出ることで知られていたのが業界団体の電気事業連合会（電事連）で、都合の悪い記事を書いた新聞・雑誌の記者や原発に否定的なテレビ番組を製作したスタッフを更迭するよう圧力をかけるということもしていました。「電力業界はどんな些細な間違いでも見逃さずに文句を言ってくる」「広告出稿の引き上げをにおわせる」ことでアンタッチャブルな空気を醸成し、それがメディア内での“自主規制”につながりました。電力業界は、そうして強大な力を持つようになったのです。

 民間企業との最大の違いは、電力会社は「総括原価方式」といって、広告費までが原価に含まれる点で、最終的に電気料金に上乗せして回収できました。総括原価方式があったからこそ、関東のローカル企業に過ぎない東京電力が、年間269億円（2010年度）もの広告費が使えたのです。この金額は全国的にビジネスを展開するトヨタ自動車やパナソニックなどが並ぶ「日本の大企業が1年間に使った広告費のランキング」でも、ベスト10に入るほどの規模でした。


 少し前の朝日新聞の調査ですが、1970年から2011年までの42年間で、日本の電力会社9社が使った普及開発関係費（広告・宣伝費）は、2兆4000億円にのぼります。これ以外にも、業界団体の電事連は年間866億円（2010年度）もの広告・宣伝費を使っていました。その規模感たるや、世界にも例がありません。

 博報堂に在籍していた頃から、私は原発問題に関心を持っておりましたので、独立系のシンクタンクである原子力資料情報室の個人会員になっていました。きっかけは、1986年のチェルノブイリ原発事故でした。その後、「朝まで生テレビ！」で反原発の立場から論陣を張っていた物理学者・核科学者の高木仁三郎さん（1938年〜2000年）が鋭い質問を繰り返していたのに対し、原発推進側の電力会社の人たちがまともに答えられない状況を見ました。堂々と質問に答えない電力会社は「何か隠しているな」としか思えませんでした。私は、高木さんの言うことのほうが筋は通っていると感じましたので、高木さんが中心になって設立していた原子力資料情報室の会員になりました。今でも会員を続けています。


 原発広告については、博報堂に勤務していた頃から、私は「おかしいな」とは考えていました。北陸支社勤務時代は、北陸電力の担当を断ったこともあります。

 東電の福島第一原発事故で、国土の一部が半永久的に失われたのですから、決して風化させてはいけない。今日、安倍晋三首相は、原発の再稼働を急いでいますが、その前に、立ち止まってじっくり向き合うべき現実があるはずです。今も10万人の被災者が家に戻ることができないのに、どうして再稼働なのか。


 福島第一原発事故では、誰も責任を問われず、訴追されていないのです。あれだけの大惨事を引き起こしながら、責任の所在がうやむやになっているという大問題が残っています。根本的におかしい。もとより地震大国の日本で、再び原発事故が起きたら、国が破滅してしまうでしょう。国策と言いながら、“原発のゴミ”である放射性廃棄物の処分問題も、まったく解決していないままです。

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科学 科学

「もんじゅ」を巡り、原子力規制委員会は去年、運転を安全に行う資質を持っていないなどとして、日本原子力研究開発機構に代わる新たな運営主体を示すよう勧告し、文部科学省の検討会は今月２０日、具体的な運営主体は示さず、経営に外部の専門家が入ることなどを盛り込んだ報告書の案を提示しました。
これについて、規制委員会の田中俊一委員長は２５日の記者会見で、「もんじゅの安全とは何なのかという議論は少なくともされていないのではないか。炉心の詳しい状態も分からず、勧告に沿った議論がされているようには見えない」と述べ、安全を確保するためのより具体的な検討をしたうえで、運営主体を示す必要があるという認識を示しました。
また、馳文部科学大臣が２４日の会見で、もんじゅの運転再開後にかかる費用や効果などを明確にするなどと述べたことについて、田中委員長は「費用対効果は求めていない。安全に運転できる組織を選ぶことを求めている」と述べました。

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政治 政治


共産党の志位委員長と生活の党の小沢代表は２５日、そろって金沢市を訪れ、初めて共同で記者会見しました。
この中で、共産党の志位委員長は、夏の参議院選挙について、「３２の『１人区』で野党側の候補者を一本化できると思っている。『衆参同日選挙』は邪道だが、安倍総理大臣は邪道を邪道と考えない政治家だ。しっかりとした備えが必要で、小選挙区での野党共闘の態勢を作り上げたい」と述べました。また、志位氏は、安倍内閣に対する不信任決議案について、「野党４党の党首会談で合意したのは、不信任決議案の共同提出に向けて検討するということまでで、それ以上でも、それ以下でもない。よく相談してやっていきたいということに尽きる」と述べました。
生活の党の小沢代表は「野党の立場としては『衆参同日選挙』あるべしという心構えが必要で、私は同日選挙の可能性はまだあるのではないかと思っている。不信任決議案については他党の皆さんに最終的には同調する」と述べました。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160524#1464087127

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政治 政治

ノルウェーの平和学者、ヨハン・ガルトゥングさんは戦争が起きていないだけでなく、貧困や差別などがない「積極的平和」という考え方を提唱し、「平和学の父」と呼ばれています。
日本を訪れているガルトゥングさんは２４日夜に東京・渋谷で講演し、「初めて訪日してから４８年にわたって日本を見続けてきたが、現在の日本は外交的、経済的に危機に陥っている」と指摘しました。
そして、日本の将来の平和のためとして、「専守防衛の方針を明確にしたうえで、領土問題の解決を目指し、積極的平和という点で近隣諸国と協力関係を深めることが重要だ。そのためにはよい感情を保つだけでなく、互いに同じ利益を得られる関係を育むことが大事だ」などと提言しました。

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日本と台湾の関係筋によりますと、蔡英文政権は台湾の日本との窓口機関「亜東関係協会」の李嘉進会長の後任として、民進党の邱義仁氏を起用する方針を固め、今月２７日に開かれる亜東関係協会の理事会で正式に決まる見通しだということです。
邱氏は６６歳。１９８６年の民進党の結成に参加したメンバーの１人で、前回、民進党が政権を握った陳水扁政権では、総統府の事務局トップの秘書長や副首相に当たる行政院副院長など要職を歴任しました。
蔡総統が当選したことし１月の総統選挙では参謀を務めたほか、去年１０月の蔡氏の日本訪問に同行するなど、蔡総統の側近として知られています。
蔡政権では、東京にある日本との窓口機関に当たる台湾の駐日代表処の代表に、首相に当たる行政院長を務めたことがある謝長廷氏の就任が内定しています。
謝氏と並ぶ民進党の重鎮である邱氏を亜東関係協会の会長に起用する今回の人事は、中国と距離を置く新政権が日本との関係を重視する姿勢を表すものとなりそうです。

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２２日からベトナムを訪問しているアメリカのオバマ大統領は２３日午後８時ごろ、滞在していたハノイ市内にある、庶民的なベトナム料理のレストランをお忍びで訪れました。
現地メディアによりますと、オバマ大統領は店のプラスチック製のイスに座り、「ブンチャー」と呼ばれる麺料理のほか地元のビールなどを注文したということです。「ブンチャー」は揚げ春巻きやつくね、それに米の麺をたっぷりの野菜と一緒に甘酸っぱいつけ汁で食べる、ハノイを代表する麺料理の１つで、１人前およそ２００円です。オバマ大統領は２人前を平らげたということです。
レストランの周辺には、突然の訪問を聞きつけた１００人以上もの市民が詰めかけ、店を出てきたオバマ大統領は気さくに握手や記念撮影に応じ、地元の人たちとの交流を楽しんでいました。
この翌日、ハノイ市内で演説したオバマ大統領は冒頭で「すばらしいベトナム料理、ブンチャーを堪能した」と述べるなど、本場のベトナム料理に大満足の様子でした。

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